A INADIMPLÊNCIA NA SUA EMPRESA TE INCOMODA?

Receber o pagamento pelos produtos e serviços que você fornece é tão importante quanto manter o volume de vendas e faturamento da sua empresa.

Mas, nenhuma empresa consegue eliminar 100% da inadimplência. Isso porque o risco de inadimplência é comum nas vendas a prazo. Se você vende a prazo é normal que você tenha clientes inadimplentes.

O que você precisa fazer é entender esse risco de inadimplência e aprender a trabalhar com a gestão do risco de crédito e com a ação de recuperar esses valores e reduzir e controlar a inadimplência.

Faz sentido para você?

Fale comigo e podemos te ajudar a implantar processos para reduzir a inadimplência na sua empresa.

EQUILÍBRIO FINANCEIRO

 

Quando a empresa está com resultados financeiros insatisfatórios, representado normalmente pela falta de recursos para pagamento de fornecedores, impostos etc... a maioria dos empresários tenta ajustar sua situação com algumas ações de alto risco, como:
        - Redução do preço de venda;

        - Demissão de funcionários;

        - Troca de imóvel em função do valor do aluguel;

        - Antecipação de receitas através de desconto bancário;

        - Utilização de limites bancários;

        - Empréstimos para capital de giro.

        Essas medidas podem agravar a situação da empresa levando a:

        - Endividamento incontrolável

        - Fluxo de caixa ainda mais comprometido, em função de empréstimos realizados repetidamente e sem controle.

        - Perda de clientes devido ao atendimento prejudicado e sem qualidade, comprometido pelo reduzido quadro de pessoal provavelmente desmotivado pelo medo da demissão, ou ainda pior, do fechamento da empresa.

        Os fatores para que a empresa chegue a tal situação é o desconhecimento parcial ou total dos custos, fixos e variáveis, que acabam por afetar a formação dos preços de venda dos serviços e produtos oferecidos ao mercado, em função principalmente:

1 - A falta de controles que não propiciam o adequado cálculo das despesas de comercialização da organização possibilitando o surgimento de diversas incógnitas vitais ao negócio, por exemplo, o percentual de margem de contribuição.

2 - O inadequado posicionamento de seus preços frente aos seus concorrentes e no mercado onde pretende atuar.

Para iniciar os ajustes administrativos e financeiros necessários à recuperação da empresa, os administradores devem antes de qualquer coisa, revisar e refazer seus custos, seus preços e sua margem de contribuição.

Com esses novos parâmetros refazer seus Demonstrativos de Resultados e Fluxo de Caixa e, com os novos resultados, enquadrá-los em uma das situações apresentadas abaixo:

                       PARÂMETROS

CONTROLE	SEM RISCO	RISCO MÉDIO	RISCO ALTO
Fluxo de Caixa	Positivo	Negativo	Negativo
Dem Resultado	Positivo	Positivo	Negativo

Sem-Risco: a empresa está controlada e, provavelmente, seus preços de venda estão adequados à realidade do negócio.
        Baixo Risco: é preciso rever e ajustar o fluxo de caixa, pois provavelmente as despesas e receitas estão posicionadas em períodos distintos, prejudicando a possibilidade dos pagamentos ou a empresa tem compromissos não ligados diretamente às vendas tais como: Investimentos com parcelas acima de sua capacidade de pagamento ou ainda, dívidas anteriores que impactam diretamente no seu fluxo de caixa atual.

Médio Risco: apesar de existir dinheiro em caixa a empresa está com o lucro negativo, esta situação não deve permanecer por muito tempo. Provavelmente os preços de venda estão sendo elaborados de forma errada, ou os custos estão além da realidade atual da empresa.
        Alto Risco: a empresa tem os problemas citados nos dois casos anteriores, e provavelmente, somado a eles o endividamento crescente e descontroles generalizados tanto administrativos como financeiros.
        É evidente que uma empresa poderá sobreviver a uma situação de risco alto em um determinado mês ou até mesmo em um curto período, porém, não é aceitável que isso ocorra se não houver uma causa conhecida, ou até mesmo prevista, em função da sazonalidade de seus produtos, por exemplo. E, é em função dessa possibilidade que sugerimos elaborar os dois demonstrativos abrangendo um período mínimo de seis meses, sendo que, o ideal é analisar sempre dados relativos a um ano.

Reveja seus controles, analise seus concorrentes, recalcule sua margem de contribuição e os preços e bons lucros!!

Análise e Concessão de Crédito em tempos de Crise

A concessão de crédito é um processo fundamental para o desenvolvimento da economia, pois amplia a capacidade de consumo de uma parcela da população que não teria outra forma de adquirir determinados bens. 

Ao fornecer crédito para um indivíduo, o credor está basicamente fazendo um investimento com base na confiança. 

Seja um banco que empresta dinheiro ou uma loja que vende no crediário, o credor precisa confiar na capacidade de pagamento do tomador de crédito.

Mas essa “confiança” não pode se basear apenas em um sentimento ou em uma impressão subjetiva.

É preciso ter processos bem definidos e ferramentas específicas para conceder crédito e não perder dinheiro!

Esses processos devem ser definidos pela política de crédito e cobrança e são ferramentas imprescindíveis para garantir a saúde financeira da empresa, minimizando as perdas por inadimplência.

Algumas empresas, principalmente neste período de crise, com o intuito de aumentar as vendas flexibilizam em excesso os critérios para a concessão de crédito, favorecendo o surgimento de contas incobráveis.

Por outro lado, se a empresa adota uma política de crédito muito rigorosa, terá menor risco de não receber, mas reduzirá a possibilidade de fechamento de negócios. O ideal é haver um equilíbrio entre a rigidez e a flexibilidade na concessão de crédito, para obter aumento nas vendas, com baixo risco de inadimplência.

Para ser realmente eficiente e lucrativo para a loja, esse processo deve envolver dois pontos fundamentais: um processo confiável de análise de crédito e a percepção do lojista para entender a diferença entre a inadimplência de clientes novos e antigos

Para ter uma política de concessão de crédito realmente eficaz no varejo, você vai precisar avaliar a inadimplência da loja separando dois tipos de clientes: clientes novos e clientes tradicionais 

Existem diferentes regras que devem ser aplicadas para lidar com o risco de crédito desses perfis. 

Alguns decidem limitar o crédito para clientes novos definindo um percentual da renda. Outros consultam o cliente nos órgãos de proteção só na primeira venda e depois não consultam mais. Outros ainda analisam o cliente somente a cada 120 dias ou pior, quando ficam inadimplentes. Percebo que muitos os lojistas vão criando alguns modelos meio de improviso, basicamente por tentativa e erro.

É preciso saber que toda análise de crédito tem um “prazo de validade” curto. Esse prazo varia de acordo com a atividade e grau de aversão ao risco dos administradores.

É preciso avaliar pois, com o tempo, o cliente que inicialmente foi classificado com um perfil A ou B pode mudar para C ou D. Ou vice-versa.

Ao fazer avaliações com menor intervalo você perceberá que o custo de negativação no público A, B e C vai diminuir consideravelmente.

Na verdade, isso acontece porque você passará a negativar cada vez mais os clientes de perfil C, D e E (e também venderá menos para eles).

Em média, as lojas recuperam algo em torno de 50% dos clientes que foram negativados.

Agora, quando você começa analisar crédito, negativar apenas os clientes extremamente ruins e fazer a análise separada da inadimplência, você verá que o índice de recuperação de crédito vai para 85%, em média.

Resumindo: Não adianta tentar cobrar uma venda ruim!

O segredo da concessão de crédito: mais análise e menos negativação, é claro que isso passa por um processo de especialização da sua equipe e melhoria das ferramentas de análise e, com um pequeno investimento nesse departamento pode significar melhoria nos seus resultados. Estamos à disposição para auxiliar sua empresa.

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial

(43) 9.9109-5345

Londrina - PR

PRECISA MELHORAR SEU CONTROLE DE ESTOQUES?

VEJA ALGUMAS DICAS

Em qualquer setor da empresa é sempre separarmos o objeto de nossa atenção em etapas ou segmentos, pois assim identificaremos com mais facilidade os gargalos e suas possíveis soluções. No controle de estoques dividimos em cinco segmentos:

1 - Processos: Todos os processos foram construídos em vista dos objetivos principais: Acuracidade e monitoramento?

2 - Pessoas: A equipe envolvida em todo o processo está treinada e motivada? Foram devidamente informados por porquê e para que de cada ação?

3 - Procedimento: A execução está de acordo como aquilo que foi pensado ao se construírem os processos? Há auditoria frequente?

4 -Processamentos: O controle da entrada e saída de unidades e valores relacionados às transações de estoque são executados de forma imediata?

5 - Armazenamento: A localização dos produtos é identificada e respeitada? Há duplicidade de endereços?

Existem diversas maneiras de organizar estoque e essas dicas podem e devem ser adaptadas à realidade de sua empresa.

O ajuste desses itens pode proporcionar economia de recursos e pode ser aplicada na melhoria de outros processos da empresa ou investido em novos produtos e possibilidades de negócio.

Precisando, estamos à disposição para ajudar!

POLÍTICA DE CRÉDITO

Sua empresa tem uma política de crédito definida? Seus vendedores e analistas de estão ao par delas?

       A política de crédito é que norteia as tomadas de decisão (em relação ao crédito) em um ambiente de uma empresa. Na política de crédito devem estar definidos quais resultados devem ser alcançados com as operações de crédito. Quais os produtos serão negociados e em que mercados a empresa irá operar.

ELEMENTOS DE UMA POLÍTICA DE CRÉDITO

       Uma política de crédito é composta pelos seguintes elementos:

       1 - Padrão de Crédito: estabelece os requisitos mínimos exigidos para habilitação do crédito;

       2 - Política de Cobrança: estabelece a estratégia de cobrança da empresa;

       3 - Prazo concedido: define o tempo concedido aos compradores para efetivação do pagamento, o que está diretamente relacionado com a situação e mercado, ao caixa da empresa, etc.

       4 - Descontos concedidos: estabelece os índices de redução para pagamento à vista ou antecipação nos prazos em caso de venda à prazo.

POR EXEMPLO:

·        Prazos e plano de financiamento (30/60/90 dias ou 1 + 2 parcelas etc.).

·        Taxa de juros a ser praticada.

·        Atribuição de limite de crédito para cada cliente e metodologia para cálculo desse limite.

·        Limite máximo de comprometimento da renda do cliente com as prestações.

·        Liberação de crédito para cliente novo.

·        Avaliação das restrições cadastrais.

·        Instrumentos de crédito a serem utilizados.

·        Garantias exigidas do cliente.

       Resumindo:

"Sucesso de vendas não é só vender muito, é vender muito e receber".

"Pior do que não vender é vender e não receber".

       Essa é a principal frase popular que deve ser considerada quando o empresário resolve vender a prazo.

       Por outro lado, conceder crédito apenas com foco na segurança do negócio pode dificultar o fechamento das vendas.

       De maneira especial nesta época de  preocupação e baixas venda é indispensável que reveja sua política de crédito, atualize seus funcionários e aumente suas vendas com segurança.

Principais causas da ineficiência dos cobradores

Em nossa atuação em gestão de Crédito e Cobrança temos encontrado diversos erros na ação dos agentes de cobrança, analisando essas ineficiências destacamos duas como mais evidentes e prejudiciais aos resultados pretendidos.

        A primeira e principal delas é a falta de entendimento sobre o que a cobrança deveria ser.

        A segunda, não menos importante, é a deficiência técnica, ou falta de treinamento do pessoal encarregado.

        A maioria dos cobradores tem pouco ou nenhum treinamento prático, e simplesmente acaba portando-se da maneira como se sente mais confortável ou então se deixa levar pelo devedor.

        Muitos cometem o erro de replicar o comportamento que veem nos colegas mais antigos, muitas vezes pensam que “se os clientes não gostam do jeito que negociamos nossas cobranças, o problema é deles, não precisamos de devedores”. 

        Infelizmente muitos cobradores veem o cliente devedor como um indesejável, que não faz falta para a empresa. Na realidade a maioria dos devedores cujas contas tornam-se moratórias ficam constrangidos com o seu não pagamento.

        Quando o agente de cobrança entra em contato com o devedor, esse pré-conceito, de ambas as partes, faz com que aquilo que poderia ser uma conversa tranquila em busca de uma solução conveniente para ambas as partes, torne-se uma disputa acirrada onde um desconfia do outro, criando uma espiral de hostilidades que acaba sendo altamente improdutiva para ambas as partes.

        Muitos clientes potencialmente bons que, por uma razão ou outra, são colocados nesse tipo de situação, nunca mais farão negócios com a empresa. Isso pode fazer com que a empresa perca a oportunidade de obter lucros futuros.

        Por outro lado muitos clientes devedores evitam o contato pela má-fama, muitas vezes verdadeira, de que os cobradores são duros, ásperos e intimidadores.

        O agente de cobranças deve entender e aceitar o fato de que este tipo de trabalho é cheio de problemas, a maior parte deles causadas por outras pessoas, por isso insistimos para que mude o seu conceito: de cobrador para solucionador de pendências.

        Isso é transformar aquilo que seria, em princípio, uma atividade enfadonha e desagradável em uma situação prazerosa onde ajudamos as pessoas e as empresas a resolverem suas pendências e equilibrarem sua situação financeira.

        É um aspecto positivo e pode se transformar em sua marca de distinção nesse segmento de trabalho tão importante, em especial, em tempos de aperto financeiro como o que estamos passando.

        Boas negociações!

Sivaldo Dal-Ry
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Londrina - PR

GESTÃO DE CUSTOS E ADMINISTRAÇÃO DE PREÇOS

“Tenho a forte sensação, que pela variação dos custos e das despesas, eu deveria reajustar todos os preços dos meus produtos, pois com o faturamento atual, estou com o caixa cada vez mais apertado.”

            Cuidado!!! Esta decisão pode provocar conseqüências ainda mais sérias para a empresa, pois poderá ocorrer uma significativa queda no volume vendido.

Antes de tomar esta decisão, recomendamos uma análise sobre essa sensação, para verificar o que de fato está ocorrendo e provocando esse aperto de caixa.

Está correto pensar que um reajuste nos valores das despesas e dos custos relativos ao seu empreendimento, que não sejam repassados aos preços, poderão afetar sua lucratividade e o caixa, caso não se consiga absorver esses aumentos com um crescimento na quantidade produzida e comercializada, de forma sistemática.

No entanto, o que temos percebido, é que em muitos casos, não existe por parte dos empresários um comportamento rotineiro de monitoramento, avaliação e mensuração dos custos e despesas reais ocorridos, ou seja, não utilizam controles, planilhas que lhes permitam, conhecer a situação e tomar a decisão necessária no momento certo.

E isso não vem sendo aplicado, por desconhecimento ou esquecimento de conceitos e técnicas, do como devem fazer, e quando não, por considerarem muito trabalhoso e burocrático ter estes tais controles. Absorvidos nas atividades operacionais esquecem-se de seu papel de gestores do empreendimento.

Para administrar corretamente custos e despesas, é preciso antes de qualquer outra coisa, ter conhecimento da atividade econômica que se explora, para que se possa, pensar e planejar alternativas de,  realizando as mesmas tarefas, utilizar-se de menos recursos financeiros e portanto diminuindo o montante dos custos e despesas.

É comum nas empresas industriais e prestadoras de serviços, principalmente as de pequeno porte, realizarem cálculos estimativos de consumo de matéria-prima, insumos e mão-de-obra, atribuindo os respectivos valores de custos e acrescentando a isto, uma parcela de valor relativo as despesas fixas, e desta forma determinar o valor de custo total.

O que não acontece em seguida, é o acompanhamento dos processos durante a produção ou prestação de serviços, para averiguação dos consumos efetivos de matéria-prima, insumos e tempo de mão-de-obra, assim como da medição da quantidade que se produziu de fato ou do total de horas aplicadas aos serviços. Por isso deixam de considerar fatores internos que afetam os custos e, conseqüentemente,  a situação financeira e econômica da empresa.

Nas empresas comerciais, os custos referem-se ao valor que se paga para obter as mercadorias que serão vendidas, e aí, a melhor arma para a redução ainda é a negociação no momento das compras, dimensionando corretamente o volume a ser comprado e estocado, para que se tenha mais rapidez de giro, e assim manter o caixa equilibrado.

Outro ponto que destacamos, e refere-se tanto para a indústria, o comércio e o prestador de serviços, é o controle das despesas, que são os valores gastos com a estrutura da empresa, ou seja, salários e respectivos encargos, aluguel, contador, telefone, pró-labore, manutenções, depreciações, etc.

Estas, precisam ser mensalmente apuradas e analisadas e mais que isso, determinadas em função da real e estrita necessidade da empresa, nada de gorduras ou desperdícios. Considerando-se inclusive provisões mensais de valores gastos apenas em certos períodos, como 13º salários, férias, contribuições, etc.

Uma ressalva quanto ao pró-labore, que deve ser entendido, como remuneração paga ao sócio da empresa, e que nesta trabalhe, isso não é lucro, e portanto deve-se estabelecer um valor que seja apropriado para o caixa da empresa e não pela necessidade do bolso dos administradores. Os sócios que não trabalham para a empresa, não têm que ter retirada de pró-labore e sim, como investidores que são, retirar parte do Lucro, como recuperação do capital investido ou rendimentos,  quando isso for possível e de acordo com o planejamento estratégico da empresa. É um item que acaba elevando consideravelmente o valor das despesas, por isso requer atenção especial.

Alguns tipos de gastos, também considerados despesas, como impostos sobre as vendas, comissão de vendedores, taxa de administração de cartões de crédito e financiadoras de vendas a prazo, royalties de franquias etc., reduzem diretamente a margem de ganho sobre as vendas, pois seus valores são definidos em função justamente do montante de vendas, e por isso, são consideradas despesas variáveis e só ocorrem se existirem vendas, mas mesmo assim é necessário, sempre, voltar a atenção para estes casos, procurando no caso de impostos, possíveis enquadramentos tributários, que permitam reduzir as alíquotas, estrategiar percentuais de comissões com metas de vendas, negociar taxas financeiras e parcerias com as franquias.

Para o correto cálculo de custos e despesas, é preciso apurar, separar e analisar cada fato gerador desses valores, e estar sempre à procura de alternativas que possibilitem, gastar menos e manter ou até mesmo melhorar a eficiência e a qualidade conquistada.

Bons negócios!!!

 Sivaldo Dal-Ry

dalryconsultor@gmail.com

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21 DE ABRIL E OS IMPOSTOS

O dia 21 de abril é dedicado à memória de Tiradentes, Joaquim José da Silva Xavier, Patrono Cívico e Herói nacional, o único dos líderes da Inconfidência Mineira a ter sua condenação à morte concretizada. Por sua atuação na revolta provocada pelo excesso de impostos cobrados pela Coroa Portuguesa é também denominado Patrono dos Contribuintes.

        Em 1700, Portugal impôs ao Brasil o “quinto”, correspondente à arrecadação de 1/5 de todo o ouro extraído. Entretanto, nos últimos 30 anos do século 18, com a decadência da mineração e a consequente diminuição do volume arrecadado, as autoridades portuguesas passaram a exigir o mínimo de 100 arrobas (1.470 kg) anuais de ouro, como quinto.

        Mas a arrecadação média entre 1774 e 1788 fora pouco superior a 60 arrobas/ano. A coroa portuguesa exigiu a cobrança dos quintos em atraso, decretando a “derrama”, uma medida administrativa que permitia a cobrança forçada de impostos atrasados, mesmo que fosse preciso confiscar todo o dinheiro e bens do devedor. O total em “atraso” chegava a 596 arrobas.

        O final desse episódio e suas consequências nós já conhecemos, mas, qual a sua relação com a situação atual?

Para avaliarmos a semelhança analisemos a evolução da Carga Tributária - impostos e taxas arrecadados pelos Governos Federal, Estaduais e Municipais - em relação ao PIB - Produto Interno Bruto, ou a soma de tudo o que se produz no país.

Em 1950 - 14%; 1960 - 17%; 1970 - 26%; 1980 - 24%; 1990 - 28%; 2002 - 31,8%; 2003 - 31,4.%; 2004 - 32,2%; 2005 - 33,3%; 2006 - 34,2%; 2007 - 36,1% e em 2008 - 36,6%, 2009 – 33,44%; 2010 – 34,6%;  2011 – 35,3%, 2012 – 35,85%, 2013 – 35,95%, e a previsão para 2014 é 36,7%. Se os aumentos que aconteceram no início de 2015 forem mantidos a perspectiva é que cheguemos próximo aos 40%. Isso sem considerar que uma mudança na forma de cálculo efetuada em 2005 quando, mantida a metodologia anterior, o índice chegaria a 41% e os subseqüentes também teriam significativo acréscimo.

        Neste ponto fazemos a pergunta: O brasileiro paga muito imposto? Depende de qual brasileiro a resposta é, com certeza. O brasileiro com menor faixa de renda paga, sim, muitos impostos. As classes de maior renda? Não. A explicação para essa diferença é bastante simples. Há diferentes tipos de impostos, mas, basicamente, estão em dois grandes grupos: os impostos indiretos, que recaem sobre mercadorias e serviços, e os impostos diretos, cobrados sobre a renda e patrimônio.

        A estrutura tributária brasileira, cuja base ainda é a estipulada do período de ditadura militar, caracteriza-se por tributar mais mercadorias e serviços do que a renda e o patrimônio, e aqui fazemos uma ressalva, após 30 anos ainda não houve um governo que modificasse, significativamente, essa estrutura. A implicação disso é que pobre paga mais impostos proporcionalmente à sua renda do que o rico. A maior faixa do imposto de Renda que era 35% hoje é 27,5%, ou seja, a modificação favorece, novamente, aqueles de maior faixa de renda. Sem contar com o Imposto sobre Grandes Fortunas, estabelecido na Constituição de 1988 e até hoje ainda não regulamentado.

Outra questão a levantar é: Quanto custa a manutenção do Governo – em suas três instâncias? Lembro-me do tempo em que a grande maioria dos vereadores do país não tinham nenhuma remuneração. E os cargos comissionados? Nomeações de dirigentes de estatais baseados no critério político e não técnico? E nós, eleitores, que criticamos os políticos mas quando a vantagem é para nós ou para um dos nossos consideramos correto?

        Como diz um ditado popular “Não existe almoço grátis”. Ou seja, para qualquer benefício oferecido pelo Governo haverá um custo em taxas ou impostos. É indispensável que nós, eleitores, saibamos formular nossas opiniões políticas mais responsavelmente, sem supor que o governo é uma força mágica movida a “vontade política”.

Devemos nos conscientizar que para ter plena liberdade temos que assumir nossa responsabilidade como cidadãos.

Utilizemos a história: somente um povo que lute por seus direitos assumindo seus deveres conseguirá a liberdade política e econômica!

A IMPORTÂNCIA DO CONTAS A PAGAR

Praticamente todo dia é assim, contas, contas e mais contas. Como não deixar que elas impeçam você de cuidar do atendimento aos seus clientes, que são aqueles que, em última análise, fornecem os recursos para manter a empresa? É indispensável elaborar e manter atualizados alguns controles que forneçam dados que possibilitem a efetivação do planejamento de suas atividades e controle de seus resultados. Entre estes controles está, com certeza, o de Contas a Pagar.

            O Contas a Pagar disponibiliza informações para tomada de decisões sobre os compromissos da empresa que representam desembolso de recursos. As contas a pagar são compromissos assumidos pela empresa, representadas por compra de mercadorias, insumos para produção, máquinas, serviços, salários, impostos, aluguel, empréstimos, contribuições, entre outros. O controle das contas a pagar deve ser uma tarefa de rotina da empresa.

            O relatório de Contas a Pagar deve permitir que se estabeleça:

·         A classificação todas as obrigações de forma a elencar;

·         Os pagamentos por ordem de importância, quando há escassez de recursos;

·         As obrigações contratadas e não pagas;

·         Maneiras de conseguir descontos ou evitar acréscimos;

·         Distribuição de vencimentos para impedir acúmulos em determinadas datas;

·         Impossibilitar o pagamento de valores indevidos;

·         Informações para elaboração do fluxo de caixa.

Este relatório deve informar ao administrador todos os seus compromissos por: fornecedor, tipo de pagamento, títulos a pagar e títulos pagos, duplicatas em atraso, em qualquer intervalo de datas. É preciso registrar também as previsões e provisões. Lembramos alguns: férias; 13º salário e rescisões dos funcionários; renovação de seguros, manutenção preventiva e corretiva; reposição ou recuperação de maquinários, não se esqueça de incluir algum valor para os “imprevistos”.

            Para do controle de contas a pagar existem no mercado softwares (alguns até gratuitos), veja qual é o mais adequado para sua empresa.

            Como na maioria das pequenas empresas é o proprietário ou um os sócios quem cuida de quase tudo, é comum fato de dar mais atenção às operações diárias de compra/produção e venda, em detrimento da organização administrativa, porém, é indispensável cuidar dos controles financeiros administra melhor a empresa e assim conseguir melhores resultados.

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial

Custos, Finanças, Crédito & Cobrança, Educação Financeira

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Londrina - PR

CONSEGUIREI CUMPRIR MINHAS METAS PARA 2014?

            Estamos iniciando 2014 e começamos o ano com essa dúvida, cumpriremos as metas estabelecidas? Ou talvez seja melhor perguntar, tenho metas claramente estabelecidas para este ano?

            Partamos do princípio de que fizemos adequadamente nossa tarefa no final de 2013 e que, sim, estabelecemos metas para este ano, então vamos rever alguns pontos para que possamos cumpri-las adequadamente.

·         As metas estão anotadas em ordem cronológica e de importância, de maneira que possamos acompanhá-las e verificar seu cumprimento fazendo os ajustes necessários?

·         Entre suas metas estão: aumento nas vendas, melhoria na qualidade do atendimento, redução no absenteísmo? É indispensável fazer o alinhamento com sua equipe de trabalho, pois grande parte será efetuado por eles.

·         Estão claramente definidos parâmetros para medir a evolução? Sua equipe conhece e entende cada um deles?

·         As datas de avaliação foram definidas? São do conhecimento de todos?

·         E as finanças? Seus controles são eficientes e atualizados? Um antigo ditado aplica-se com propriedade nesse caso: “O que não é controlado não pode ser medido”.

·         Faça revisões, no mínimo a cada trimestre, para readequar, e em conjunto com seu pessoal, o desenvolvimento de cada item, equipe ou setor da empresa.  

            Depois de reavaliar adequadamente cada uma destas questões você terá certeza de que o seu planejamento foi bem elaborado e que suas metas serão atingidas ou até mesmo superadas.

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial

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A IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL.

         Estamos praticamente no final de 2013, momentos de finalizarmos nossas projeções para o ano que se aproxima. Vejamos alguns pontos e sua importância para que nosso orçamento aproxime-se adequadamente do cenário que ocorrerá no próximo ano.

a) Quais as perspectivas para osegmento de atuação.

b) Em relação ao segmento de atuação qual foi o posicionamento da empresa no ano corrente.

c) O Orçamento deste ano foi acompanhado com anotações das discrepâncias entre o previsto e o realizado ?

d) Foram identificadas e analisadas as causas de desvios e estabelecimento de ações para corrigi-los ?

e) Houve participação de todos os setores da empresa no acompanhamento e análise entre o previsto e o realizado?

Sabemos que o orçamento empresarial, deve ser elaborado de forma técnica e fundamentada para funcionar como um direcionador do rumo da administração da empresa servindo também para avaliar o cumprimento das metas e objetivos traçados.

Deve contemplar os fatores internos e os fatores externos, como política governamental, ações de fornecedores, concorrentes e clientes, e, nestes tempos de crise globalizada, da influência internacional. Não pode desconsiderar as prováveis evoluções tecnológicas, tanto em produtos como em processos de gestão.

Dentro dessa perspectiva para ter um orçamento independe de seu tamanho e mercado de atuação.

Entre os benefícios do orçamento na gestão da empresa, ressaltamos:

a) O orçamento deve ser norteador das ações futuras,mas, como sua base é no passado, necessita de dados atualizados e confiáveis.

b) O orçamento tem metas e objetivos para cada trimestre e para cada setor da empresa permitindo avaliar o que deve ser ajustado e em que setor da empresa;

         O orçamento contribuirá significativamente com o crescimento da empresa na medida em que os desvios sejam identificados e corrigidosa cada período de forma a, no mínimo, em atingir suas metas e objetivos.

Como todo processo, o orçamento empresarial, para ser um recurso de gestão dependerá de continuidade. Quanto melhor acompanhar sua execução e ajustar às mudanças de cenário melhor o resultado e mais fácil a elaboração do orçamento do ano seguinte.

Prepare e revise seu orçamentopara 2014 e bons lucros!

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial

dalryconsultor@gmail.com

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Londrina – PR

QUATRO PONTOS PARA UMA BOA GESTÃO

         Sabemos que, para o empresário, o principal foco é produzir, vender ou prestar serviços, mas, para uma boa gestão da empresa é indispensável conhecer e avaliar constantemente os números da empresa.

        Destacamos quatro pontos que contribuem significativamente para uma boa gestão financeira da empresa:

        1 – Sua empresa controla efetivamente os custos?

            Registrar e identificar corretamente todos os custos, variáveis, administrativos, comerciais e financeiros, da empresa é necessário para conhecer todos os componentes de preços, fontes de perdas e dar suporte às decisões gerenciais. A constante administração dos custos é tarefa primordial na gestão financeira, pois, “não se controla o que não é medido”.

        2 – Controla a evolução do estoque e o giro dos produtos?

            Estoque significa investimento, mas, se o giro de grande parte dos produtos não for adequado, poderá acontecer uma rápida descapitalização da empresa onerando, através do aumento de encargos financeiros. Outra questão proporcionada pelo controle é a identificação dos principais produtos da empresa.

        3 – Efetua, mensalmente, a avaliação de resultados?

            Conhecer, mensalmente o resultado da empresa implica em colocar todos os dados num mesmo espaço de tempo, ou seja, é necessária a classificação de receitas e custos, dentro do regime de competência, que diferentemente do regime de caixa, analisa pela incidência dos fatos e não pela data de pagamento.

        4 – Sua empresa é Lucrativa e Rentável?

            Pela avaliação de resultados temos condição de analisar estas duas situações. A primeira é em relação ao faturamento da empresa, ou seja, identifica qual percentual do faturamento a empresa gerou como resultado. A segunda é a análise do resultado em relação ao investimento efetuado pelos empresários. Existem empresas com pequena lucratividade, mas, com boa rentabilidade e vice-versa. O ideal é que o resultado seja atrativo nas duas análises.

            Evidentemente estes não são os únicos pontos necessários a uma boa gestão financeira, mas, é um excelente início.

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial em

Custos, Finanças e Crédito & Cobrança

43 9109-5345 / 9805-2817

Londrina - PR

SEU FUNCIONÁRIO SEMPRE RECLAMA DO SALÁRIO ?

Um dos grandes embates nas empresas é a insatisfação que muitas vezes ocorre dentro do quadro de colaboradores em relação ao salário.

A primeira recomendação que fazemos é, como em qualquer questão, analisar se os valores atribuídos a cada função estão dentro da média utilizada pelas empresas do mesmo porte e setor. Outra questão a ser considerada é a falta de educação financeira da maioria dos brasileiros. Isso faz com que as pessoas considerem que seus ganhos são insuficiente, e sabemos que funcionário feliz é mais produtivo e eficiente.

Diante disso porque não instruir seu colaborador a administrar melhor o salário?

Muitos deles consideram que ao receber o salário, o melhor a se fazer é pagar todas as dívidas de uma vez, esquecendo-se do restante do mês. É raro encontrarmos assalariados que mantém uma reserva para “imprevistos”. Sendo que muitos destes imprevistos são plenamente previsíveis, como por exemplo, conserto de um eletrodoméstico, um eventual tratamento de saúde, o conserto do carro da família, etc.

A grande maioria dos brasileiros não tem o hábito de poupar, pesquisa divulgada recentemente indica que menos de 20% da população reserva parte de sua renda para o futuro. Até na forma de falar sobre renda temos uma distorção, usualmente dizemos que é preciso “ganhar” dinheiro. Essa expressão revela que, inconscientemente, contamos que alguém irá nos presentear com os valores que necessitamos ou desejamos. Na realidade é preciso “fazer” dinheiro, ou seja, trabalhar para alcançarmos nossos objetivos e metas. Aliás, este é outro ponto onde nós falhamos muito: poucas vezes estabelecemos nossas metas e objetivos.

Um programa de educação financeira junto aos colaboradores poderá melhorar o ambiente de trabalho, a produtividade e o comprometimento com a empresa, pois, se cada um de nós tiver metas e objetivos claros, calcados em nossa capacidade de gerar recursos e formos disciplinados financeiramente poderemos, com certeza, alcançá-los.

Uma frase define a base da educação financeira:

Equilíbrio financeiro não depende de quanto você ganha, mas, como você gasta o que ganha.

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial

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Londrina - PR