Lucro X Desperdício

É comum em nossos trabalhos de consultoria ouvirmos queixas sobre o mercado, a concorrência, impostos, custo da mão de obra, enfim, um sem número de lamentações culminando com a dificuldade de ainda se ter algum lucro ao fim do processo operacional da empresa.
Não colocando como inválidas tais queixas, insistimos na necessidade de melhorar o gerenciamento da empresa. Acompanhar e monitorar estoques, processos de produção, administrativos, de compras, para minimizar desperdícios que existem ao longo dos processos em qualquer empresa ou setor. Enfatizamos que perdas são inevitáveis em qualquer processo produtivo, mas zerar desperdícios é meta a ser buscada em todas as ações empresariais.
Vejamos alguns desperdícios significativos:
País desperdiça 13% da safra de grãos entre o plantio e a armazenagem segundo pesquisa do IBGE divulgada recentemente. E os motivos são dolorosos: falta de manutenção das máquinas, no transporte e na armazenagem.
O comércio varejista no Brasil apresenta um cenário melhor, pois os desperdícios giram em torno de 1,72% da renda anual, mas, o número absoluto assusta nada menos de R$ 2 bilhões de reais, causados por furtos, quebras operacionais e erros administrativos.
E a Construção Civil, onde se falam em desperdícios de 10, 15 e até 30% em alguns casos? E são dados comprovados por estudos e pesquisas que apontam para falhas de projetos, de processos de produção, estoques, não esquecendo da mão de obra sem formação ou qualificação.
Continuamos a insistir na questão de que, se temos possibilidades de algum lucro ao final do exercício, mas deixarmos de cuidar para que os desperdícios não o corroam, os motivos para reclamar de outras questões fica em segundo plano. Temos o direito de lutar por redução de impostos e outros encargos, mas estaremos “tapando o sol com a peneira”, desperdiçando também nossa energia e deixando nossos ganhos escorrerem pelo ralo.
Cuide de seus processos, reduza desperdícios e bons lucros

Leia mais em:
http://www.administradores.com.br/home/sivaldo_dal_ry/artigos/
Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com
DAL RY, Assessoria, Consultoria & Treinamento
dalry.assessoria@gmail.com
43 9109-5345
Londrina - Pr

GERENCIAR DECISÕES

Decisões são estabelecidas a cada momento. Algumas são corriqueiras e de pequeno impacto no resultado da empresa. Outras são mais complexas e fundamentais, até para sua sobrevivência. Constatamos que a maioria delas, independente de sua importância, são tomadas com base na experiência adquirida pelo empresário. Algumas vezes ele busca opiniões de outros empresários, amigos ou familiares. O que nem sempre acontece é embasá-las em informações através da tabulação de dados da própria empresa
Em nossa atividade como Consultor Empresarial identificamos através do contato com as empresas e seus problemas, algumas ferramentas para a Gestão do Negócio, considerando a organização de dados e a informatização como fatores importantes. Vejamos as principais:
I. Administração e controle do estoque e da venda:
O controle de estoque da empresa é vital para a organização, mas deve envolver todo o processo, desde a compra, considerando quantidades físicas e limites financeiros de acordo com o fluxo de caixa, passando pela localização interna dos produtos, até a entrega, no tempo convencionado, com qualidade e segurança, para o cliente. Não devemos considerar que a venda encerra-se na definição de compra do produto por parte do cliente, mas na entrega da mercadoria escolhida e no atendimento pós-venda.
II. Implantação e atualização do cadastro geral:
Quando o termo cadastro é mencionado a maioria dos empresários logo pensa na venda à prazo, porém, o cadastro geral da empresa engloba muito mais que isso.
No que se refere aos clientes a grande maioria das empresas, a julgar pelas informações cadastradas, aqueles clientes que compram à vista são considerados péssimos clientes, pois raramente é feito um cadastro deles.
Quanto ao produto muitas vezes acontece que embora nas mãos do cliente não aparece na relação do computador, ou então, ninguém sabe ao certo o preço. Ou ainda pior, o vendedor consulta o sistema, efetiva a venda e, surpresa, não há o produto em estoque. A primeira reação é colocar a culpa no "sistema" que apresentou algum problema. Na verdade precisamos revisar e avaliar certos princípios de evolução e atualização, onde é essencial o comprometimento de funcionários, gerentes e sócios. Um terceiro ponto deste item são os fornecedores. Lembre-se que eles, em princípio, querem vender a maior quantidade e variedade de produtos possível. Se o seu controle não for adquado pode acontecer que a empresa compre o que o fornecedor que vender e não o que realmente interessa aos seus clientes.
Portanto, monitorar, permanentemente o cadastro é um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.
III. Administração dos custos e formação do preço de venda:
Quando falamos de preço logo nos lembramos dos concorrentes. Mas, sem descuidar dos concorrentes, é indispensável avaliar os custos da empresa. Lembre-se que, embora antigo, o ditado de que uma boa venda inicia com uma boa compra, continua válido. Portanto buscar, permanentemente, novos parceiros é também alternativa para manter preços competitivos com uma boa lucratividade.
O preço deve ser adequado para o consumidor, mas também suficiente para a sobrevivência da empresa. O custo do produto e/ou serviço, os custos fixos, os impostos, comissões e a margem de lucro devem formar o valor final. É preciso não descuidar também das quantidades vendidas pois se não for atingida a meta estabelecida a empresa não alcançará o lucro almejado.
IV. Elaboração e análise do Demonstrativo Gerencial de Resultados:
A análise deste demonstrativo mostra se a empresa está obtendo lucro ou não nas operações relativas a um determinado período, geralmente um mês. Os valores que compõem o DRG devem corresponder ao mês que está sendo analisado, portanto, não necessariamente, se houve a efetivação dos pagamentos dos custos e dos recebimentos das vendas, naquele determinado mês. O DRG possibilita diversas análises, como a do Resultado Líquido, que se tiver valor negativo pode significar que: 1. Faturamento abaixo do ponto de equilíbrio; 2. Custos Fixos elevados; 3. Formação dos preços de venda com margens muito baixas, ou até mesmo negativas, possivelmente os preços estão sendo calculados inadequadamente; 4. Despesas financeiras muito elevadas, devido, provavelmente a falta de Capital de Giro ocasionando, empréstimos, utilização de limites bancários, desconto de cheques ou duplicatas, etc.
V. Monitoramento do Fluxo de Caixa:
A função desta ferramenta é informar o empresário da situação da movimentação dos recursos financeiros, disponibilizando as informações pertinentes aos pagamentos, recebimentos e o saldo, realizado e a realizar, de forma diária e acumulada. A composição do Fluxo de Caixa pode variar muito de acordo com a necessidade e interesse do empresário, porém as informações devem estar estruturadas diariamente e de forma acumulada, informando pagamentos, recebimentos e o saldo. O resultado acumulado do fluxo de caixa, quando negativo, pode significar, o óbvio, a empresa está gastando mais que recebe, mas, entre outras, as principais causas seriam: 1. Os prazos para pagamentos dados aos clientes são maiores que os prazos que recebe dos fornecedores; 2. As parcelas das compras realizadas em datas sazonais, como por exemplo, Natal e Dia das Mães, são mais altas que o saldo de caixa.
VI. Monitoramento da Evolução do Petrimônio Líquido:
Este demonstrativo permite visualizar um “retrato” da posição da empresa no último dia de cada mês para compará-lo com o(s) mês(es) anterior(es). Ele traz a posição dos Ativos e Passivos da empresa mostrando a evolução positiva ou não do Patrimônio e também em que itens houve variaçôes.
Reavalie suas informações, reveja suas decisões e
Bons Negócios.

Leia mais em:
www.dalryassessoria.blogspot.com
http://www.administradores.com.br/sivaldo_dal_ry/artigos

Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com
DAL RY, Assessoria, Consultoria & Treinamento
dalry.assessoria@gmail.com
43 9109-5345
Londrina - Pr

FINANÇAS NO VERMELHO, O QUE FAZER ?

Quando a empresa está com resultados financeiros insatisfatórios, representado normalmente pela falta de recursos para pagamento de fornecedores, impostos, etc, a maioria dos empresários tenta ajustar sua situação com algumas ações de alto risco, como:
- Redução do preço de venda;
- Demissão de funcionários;
- Troca de imóvel em função do valor do aluguel;
- Antecipação de receitas através de desconto bancário;
- Utilização de limites bancários;
- Empréstimos para capital de giro.
Essas medidas podem agravar a situação da empresa levando a:
- Endividamento incontrolável
- Fluxo de caixa ainda mais comprometido, em função de empréstimos realizados repetidamente e sem controle.
- Perda de clientes devido ao atendimento prejudicado e sem qualidade, comprometido pelo reduzido quadro de pessoal provavelmente desmotivado pelo medo da demissão, ou ainda pior, do fechamento da empresa.
Os fatores para que a empresa chegue a tal situação é o desconhecimento parcial ou total dos custos, fixos e variáveis, que acabam por afetar a formação dos preços de venda dos serviços e produtos oferecidos ao mercado, em função principalmente:
1 - A falta de controles que não propiciam o adequado cálculo das despesas de comercialização da organização possibilitando o surgimento de diversas incógnitas vitais ao negócio, por exemplo, o percentual de margem de contribuição.
2 - O inadequado posicionamento de seus preços frente aos seus concorrentes e no mercado onde pretende atuar.
Para iniciar os ajustes administrativos e financeiros necessários à recuperação da empresa, os administradores devem antes de qualquer coisa, revisar e refazer seus custos, seus preços e sua margem de contribuição.
Com esses novos parâmetros refazer seus Demonstrativos de Resultados e Fluxo de Caixa e, com os novos resultados, enquadrá-los em uma das situações apresentadas abaixo:
PARÂMETROS .............................Sem.....Baixo....Médio.....Alto
(Pos = Positivo/Neg = Negativo).Risco...Risco.....Risco.....Risco
Demonstrativo de Resultados.......Pos......Pos........Neg.......Neg
Fluxo de Caixa ................................Pos......Neg.......Pos........Neg
Sem-Risco: a empresa está controlada e, provavelmente, seus preços de venda estão adequados à realidade do negócio.
Baixo Risco: rever e ajustar o fluxo de caixa, pois provavelmente as despesas e receitas estão posicionadas em períodos distintos, prejudicando a possibilidade dos pagamentos ou a empresa tem compromissos não ligados diretamente às vendas tais como: Investimentos com parcelas acima de sua capacidade de pagamento ou ainda, dívidas anteriores que impactam diretamente no seu fluxo de caixa atual.
Médio Risco: apesar de existir dinheiro em caixa a empresa está com o lucro negativo, esta situação não deve permanecer por muito tempo. Provavelmente os preços de venda estão sendo elaborados de forma errada, ou os custos estão além da realidade atual da empresa.
Alto Risco: a empresa tem os problemas citados nos dois casos anteriores, e provavelmente, somado a eles o endividamento crescente e descontroles generalizados tanto administrativos como financeiros.
É evidente que uma empresa poderá sobreviver a uma situação de risco alto em um determinado mês ou até mesmo em um curto período, porém, não é aceitável que isso ocorra se não houver uma causa conhecida, ou até mesmo prevista, em função da sazonalidade de seus produtos, por exemplo. E, é em função dessa possibilidade que sugerimos elaborar os dois demonstrativos abrangendo um período mínimo de seis meses, sendo que, o ideal é analisar sempre dados relativos a um ano.
Reveja seus controles, analise seus concorrentes, recalcule os preços e bons lucros !!

Leia mais em:
www.dalryassessoria.blogspot.com/

Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com
DAL RY Assessoria, Consultoria & Treinamento
dalry.assessoria@gmail.com
43 9109-5345
Londrina - Pr

PREÇO COMPETITIVO - QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA

A dificuldade atual de formar preço de venda tem, a cada dia, levado o empresário a compreender a importância de ter a sua empresa sob total controle, afinal não são apenas seus custos, limites financeiros e operacionais que determinarão seus preços, mas, também os clientes, concorrentes e o mercado.
Os consumidores pagam um deter­minado preço com o objetivo de ter seus desejos ou necessidades atendidos e não para “pagar” os custos da empresa que os atendem.
O risco de se chegar ao preço de venda apenas considerando os custos é não alcançar um preço competitivo. Utilizando a antiga fórmula básica: Preço = Custo + Lucro, pode chegar a um valor que os clientes não podem ou não estão dispostos a pagar. Atualmente é preciso refazer a fórmula para: Lucro = Preço (mercado onde atuo) - Custos.
Uma empresa precisa ser lucrativa utilizando preços competitivos, ou seja, deve arcar com todos os custos e, ainda assim, obter lucro.
É evidente que não se pode descuidar dos custos variáveis: custo de aquisição, impostos, comissões, etc. Mas também dos indiretos, aqueles que não estão ligados diretamente à produção e à venda, tais como: aluguéis, pessoal da administração, Pro Labore, etc. Algumas empresas enfrentam dificuldades por entrar em um círculo vicioso. Seus preços não são competitivos porque seus custos indiretos são proporcionalmente altos por vender pequenas quantidades e as quantidades vendidas são pequenas por que seus custos indiretos são altos, tornando o preço pouco competitivo.
Um outro aspecto é que, se o lucro que você obtém não é sa­tisfatório, você deverá tomar, o quanto antes, algumas decisões: reduzir seus custos, buscar novos mercados ou até mesmo, parar de produzir ou comercializar um determinado produto ou serviço.
Você, empresário ou administrador, deve controlar seus custos, analisar seus clientes potenciais sem perder de vista seus competidores com o objetivo de melhorar sua competitividade, aumentando assim, sua eficiência e transfor­mando suas vendas em lucro.

Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com
DAL RY Assessoria, Consultoria & Treinamento
dalry.assessoria@gmail.com
43 9109-5345
Londrina - Pr

FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO - SOLUÇÃO OU PROBLEMA ?

É muito comum que, empresas com alguma dificuldade financeira, recorram às mais diversas formas de financiamento. Porém, antes de se procurar um financiamento é indispensável que se identifiquem as causas que ocasionaram a falta de recursos e as reais necessidades do negócio. O empresário deve entender que um empréstimo não é, necessariamente, a solução para os seus problemas financeiros. Pelo que temos visto esta atitude, em muitos casos, contribui para agravar ainda mais a situação da empresa.
É importante avaliar a necessidade real do empréstimo, assim como os seus impactos. O empresário deve examinar a situação da empresa para ver se seus problemas não são de gestão. A decisão de utilizar-se de recursos de terceiros deve ser sempre tomada de forma consciente, precedida de análise sobre a real conveniência e os impactos que trarão à saúde financeira da empresa.
É imprescindível estabelecer corretamente a quantia a ser solicitada, sua utilização e, principalmente, se há realmente a necessidade do empréstimo naquele momento. Ao solicitar recursos de forma planejada num determinado agente financeiro, o empresário pode perceber que talvez não precise da quantidade inicialmente pleiteada - ou até mesmo do próprio financiamento - se conseguirá arcar com as prestações e com as demais exigências bancárias.
Muitas vezes, os problemas de natureza financeira são decorrentes de:
a) Falta ou falha no planejamento e nas decisões empresariais operacionais e/ou de investimento;
b) Insuficiência de registros gerenciais e informações que permitam visualizar a situação financeira da empresa;
c) Falhas no gerenciamento do fluxo de caixa:
d) Concessão de prazo a clientes maior que o obtido dos fornecedores sem a existência de reservas próprias ocasionando desencontro entre os prazos de recebimentos e pagamentos;
e) Custos mais elevados que as receitas;
f) Excesso e inadequação de estoques;
g) Utilização de recursos da empresa para despesas ou investimentos pessoais dos sócios;
h) Política de Crédito e Cobrança inadequada ou equipe sem o devido treinamento.
Estes fatores, entre outros, individualmente ou combinados acabam ocasionando aumento na necessidade do capital de giro do negócio.
Portanto, antes de pensar em um financiamento deve-se verificar se os controles gerenciais são confiáveis, se permitem a identificação, rápida, de problemas econômicos ou financeiros, e se, realmente, a empresa tem necessidade de alguma fonte externa de financiamento.
Reavalie sua necessidade de capital de giro e bons lucros !

Leia mais em www.dalryassessoria.blogspot.com/
Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com.br
43 9109-5345
DAL RY Assessoria, Consultoria & Treinamento

dalry.assessoria@gmail.com

Londrina - Pr

A COBRANÇA COMO FERRAMENTA DO FLUXO DE CAIXA

Nestes dias, em especial, o fluxo de dinheiro é vital para qualquer empresa. O aperto monetário, fruto da crise, tem praticamente obrigado as empresas a optarem pela concessão de crédito como forma de aumentar e/ou manter suas vendas.
Infelizmente o que temos visto na grande maioria delas, é que, pouco ou nenhum treinamento, tem sido investido nas pessoas que controlam e efetuam a cobrança de forma a manter o fluxo financeiro adequado. Frequentemente, é deixado que essas pessoas, através do processo de tentativa/erro/tentativa, desenvolvam seus recursos e implementem um programa buscando gerar o fluxo de dinheiro necessário. A constatação, na maioria dos casos, é que: ou não se recebe na quantidade e velocidade necessárias, ou, ainda pior, afugenta-se os clientes com um processo agressivo na busca da recuperação de valores.
O trabalho do departamento de cobrança, um departamento um pouco desvalorizado, às vezes até pelos seus integrantes, é indispensável para que a operação diária dos negócios de toda a comunidade comercial funcione adequadamente. Por sua vez, se retirarmos as operações que são realizadas através da concessão de créditos, a economia global simplesmente seria reduzida a menos de um terço.
Os encarregados de cobrança têm sob sua responsabilidade recuperar os valores disponibilizados aos clientes no prazo convencionado e preveni-la contra a falta de caixa que muitas empresas sentem.
A equipe comercial é constituída por pessoas que devem interagir bem para que elas possam ser mais produtivas e suas empresas, mais lucrativas. Devemos ter em mente que os devedores ainda assim são clientes, e que eles podem, e devem, ser reabilitados para que a empresa mantenha seu principal valor : sua carteira de clientes.
O setor de cobrança não é apenas responsável por cobrar clientes em mora, o que estimula o fluxo de dinheiro atual, mas também é uma das mais importantes peças da empresa no departamento de contas a receber e, especialmente, no desempenho de futuras vendas.
Devemos ter presente que, pior do que não vender é vender e não receber, e que, se é certo que más cobranças são a certeza de maus resultados, nem sempre boas cobranças são certeza de bons resultados.
O DEPARTAMENTO DE COBRANÇA E O FLUXO DE CAIXA
A possibilidade de uma empresa em pagar suas contas, desenvolver novos produtos, construir novas instalações e expandir sua posição no mercado está diretamente legada à capacidade dos funcionários que administram seus ativos. Efetuando um bom gerenciamento das contas a receber, eles influem diretamente o fluxo de caixa e, conseqüentemente, na rentabilidade da empresa.
Os cobradores devem ter sempre uma postura profissional. Preferencialmente devem seguir uma metodologia de cobrança sem deixar de ser amigáveis e, em especial, nunca ser arrogantes ou duros em demasia com os clientes, nem mesmo com aqueles que desafiam abertamente suas habilidades e posição. O envolvimento emocional em situações de cobrança, com certeza prejudicará a produtividade. A principal ação do departamento de cobrança é baseada em gerenciar problemas. Partindo desse pressuposto fica mais fácil lidar com as pressões do dia-a-dia.
RELACIONAMENTO ENTRE VENDAS E COBRANÇA
O departamento de cobrança deve ser considerado uma seqüência das vendas. Algumas empresas são tão departamentalizadas que cada um deles vê os outros departamentos a sua volta como adversários que só lhe trazem problemas. Na grande maioria das empresas encontramos muito dessa animosidade entre os departamentos de vendas e o de cobrança. Normalmente estabelecem suas metas sem alinhamento e às vezes até de forma antagônica.
Por uma questão até segmentação de planejamento esquecem que cada um representa um passo em um processo contínuo. Nenhum é mais importante do que o outro. No momento em que os dois departamentos não estejam trabalhando seqüencialmente por uma causa comum, a empresa, como um todo, é quem perde.
O cobrador é como um vendedor que, em sua função, compete com outros credores pelo primeiro dinheiro disponível do cliente. Os objetivos do cobrador são os mesmos do vendedor. Ele deve “vender” ao cliente a idéia de efetuar o pagamento da dívida no prazo convencionado, ou o mais rapidamente possível após o vencimento. Através de sua ação pontual ele deve “convencer” o cliente a efetuar o pagamento regularmente.
O departamento de cobrança é uma extensão do departamento de vendas. Costumamos afirmar que uma boa cobrança inicia por um bom processo de concessão de crédito no momento da venda. Assim a cobrança é uma parte importante do processo de venda, porque tem uma forte influência, não só na decisão de compra potencial, como também na continuidade das mesmas e na manutenção do cliente, pois estão permanentemente vendendo a imagem do credor.
Algumas empresas, de forma inovadora, tem comissionado aqueles que são responsáveis pela geração de caixa, ou seja, nas vendas que geram liquidez normal com pagamento no prazo convencionado, o vendedor é comissionado, e, nas vendas cuja liquidez só acontece com a intervenção do departamento de cobrança, este é comissionado, em detrimento e penalização da comissão da área comercial.
O cobrador exerce uma função sensível na empresa. As táticas usadas para cobrar contas vencidas não tem reflexo apenas no fluxo atual de caixa, mas nas vendas e, conseqüentemente nos lucros dos períodos que virão. O cobrador normalmente negocia com os clientes em uma situação especial, assim sua abordagem e suas ações tem influência ímpar no fato de eles voltarem ou não a comprar. Os bons cobradores devem estar em sintonia com a política de vendas da empresa e devem utilizar a mesma psicologia e empatia que o vendedor, mas com o objetivo principal de motivar o devedor a pagar a dívida.
Em épocas como as atuais, onde a escassez de recursos financeiros é um dos principais problemas a serem administrados nenhuma empresa pode deixar em segundo plano a organização de seu setor de cobranças, pois somente com ações pontuais e rotinas eficientes o fluxo de entradas dos créditos concedidos retornará dentro do prazo convencionado com os clientes.
Temos que ter presente que o devedor pagará primeiro aquele que melhor e mais prontamente efetuar a cobrança.
Boas cobranças e bons lucros !!!

Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com.br

DAL RY Assessoria, Consultoria & Treinamento

dalry.assessoria@gmail.com

43 9109-5345
Londrina - Pr

PRODUTIVIDADE X ESTRESSE FINANCEIRO

Você, empresário ou administrador de uma empresa, já percebeu como a produtividade de alguns funcionários é significativamente menor que a de outros ?
Uma pesquisa da FGV (Fundação Getulio Vargas) revela que empregados com problemas financeiros são os que apresentam maiores índices de faltas, atrasos e problemas de produtividade. Além, é claro, de serem os eternos descontentes com o salário recebido, mesmo quando no setor existam outros funcionários, com salários às vezes até menores, que não apresentam os mesmos problemas.
Ainda de acordo com o estudo, os endividados recorrem mais à chefia para abonarem suas faltas do que aqueles com a vida financeira mais organizada, cerca de 34,6 vezes contra 14,6, respectivamente.
Essas pessoas faltam mais porque precisam renegociar dívidas, tomar empréstimos e quando estão exercendo sua função, estão preocupadas em como irão quitar esses novos compromissos provocando distrações e, consequentemente, problemas na execução de tarefas.
Uma forma de resolver, ou ao menos amenizar, o problema é a empresa investir algum tempo e recursos de forma a proporcionar alguns princípios de educação financeira que ajudem seus colaboradores a consumir de forma consciente.
Como qualquer processo, isso exige disciplina e uma mudança rígida no comportamento de consumo do trabalhador, a começar pela adoção de medidas simples, como elaborar orçamento, evitar compras a prazo e cortar gastos desnecessários.
Um programa que envolva todos os funcionários da empresa com palestras, treinamentos e acompanhamento individualizado, nos casos mais graves, pode trazer muitos benefícios, aos colaboradores e à empresa de uma forma geral. Afinal o resultado da empresa é a somatória da produtividade de cada um de seus funcionários.
Pense nisso e bons lucros

Leia mais em www.sivaldodalryconsultor.blogspot.com/

Sivaldo Dal-Ry
Consultor Empresarial
dalryconsultor@gmail.com.br

DAL RY Assessoria, Consultoria & Treinamento

dalry.assessoria@gmail.com

43 9109-5345
Londrina - Pr