CRÉDITO E COBRANÇA - O QUE É ?

Uma grande parte das pequenas e médias empresas encontram uma grande dificuldade de cobrar o que seus clientes lhes devem. Consideramos este fato como muito natural pois a empresa industrial, comercial, prestadora de serviços não é uma entidade financeira ou um banco, que vive o dia-a-dia de conceder créditos, isto é, a mercadoria de um Banco ou Financeira é o dinheiro.
Você que concede créditos de R$ 150,00 a 800,00 a determinados clientes experimente ir a um Banco de sua cidade e pleitear um empréstimo de R$ 850,00. Sente na frente do gerente e veja se ele lhe concede na mesma velocidade, simplicidade e facilidade com que seus funcionários operam em sua empresa.
Entretanto, para prestar um serviço a mais e utilizar uma das ferramentas de Marketing, a sua empresa dispõe de um bom capital de giro. Então, resolve financiar seus clientes para aumentar as vendas e conquistar mais clientes. Esta atitude deve ser entendida como: “nesse momento o empresário decidiu que quer atuar em duas atividades, isto é, a primeira comercializar seus produtos e a segunda atuar como uma empresa financeira”.
Neste aspecto é onde notamos falta de preparo e experiência na atividade de concessão de crédito e cobrança. É preciso deixar claro que nenhuma empresa comercial, industrial, prestadora de serviços, agropecuária, etc., tem a obrigação de financiar seus clientes. Os preços praticados são para pagamentos à vista, ou melhor, dinheiro cá e mercadoria lá. Mas, e os concorrentes ? Eles não vendem a prazo ?
Um cuidado indispensável é o de afixar avisos de que as vendas que por ventura forem realizadas a prazo só ocorrerão para clientes com crédito previamente aprovado.
Mas, como o fornecedor nos facilita para pagarmos o que compramos em 20, 30, 60 e até em 90 dias, ou até mais, as empresas adotaram a prática de repassar o benefício para seus clientes. Lembramos aqui o fato de o seu fornecedor ser uma grande empresa capitalizada, e possivelmente muito experiente em lidar com o crédito, enquanto você, muitas vezes sem experiência comercial, se lança a conceder financiamentos com base no prazo de crédito que você recebeu. É possível que você perca dinheiro, enquanto seu fornecedor vai receber direitinho o que lhe financiou, já que você não vai querer perder a fonte de renda que são os seus produtos e preços especiais.
Muitas vezes o financiamento que nossos fornecedores nos concedem é para que tenhamos a mercadoria nas prateleiras a disposição dos clientes e um prazo para que ela seja vendida e nunca falte nada no ponto de venda. Por erro, o vendedor do distribuidor incentiva o empresário a vender a crédito, já que ele paga com prazo. Mas, aqui está o alerta, as empresas devem primeiro aprender a controlar o seu capital de giro para que não sucumbam em um turbilhão de créditos a receber e muitas contas a pagar, e, pior ainda, com prateleiras vazias e dívidas em bancos.
O domínio das técnicas de cobrança é um exercício diário de identificar as técnicas que mais se adaptam ao seu trabalho. Existem várias formas de cobrar créditos, as mais comuns são: a cobrança em carteira (que são pagos no caixa da empresa, por cobrança pessoal, ou carnê), a cobrança bancária (simples, descontada, caucionada, factoring), jurídica (protesto, advogado ou empresa especializada), dação em pagamento, etc.
Tudo pode funcionar naturalmente se todos os clientes pagam em dia seus compromissos, mas como nem sempre esta é a realidade precisamos nos organizar para enfrentar o que geralmente ocorre, isto é, quando os clientes atrasam os pagamentos. Para isso a empresa precisa montar uma equipe de Crédito e Cobrança, ou seja: Um grupo que trata da análise e concessão de créditos e a outra de cobrança.
A concessão de crédito passa por obter as informações cadastrais escritas de todos os candidatos a crédito. Proceder à análise e pesquisa minuciosa de cada ficha, conferir se todos os dados são verdadeiros, e ter quem seja capaz de tomar a decisão de conceder ou não crédito àquele candidato.
Aqui neste artigo tudo parece muito simples mas é trabalhoso, requer seguir regras e técnicas, além de consumir uns 2 ou 3 funcionários experientes, o que nem todas as empresas se dispõe a contratar. Depois vem a possibilidade de perda de vendas e clientes, caso quem esteja no ato da concessão do crédito não seja muito experiente e com prática no setor. Concluímos com a máxima: "Quem não arrisca não petisca". O ponto para análise é: "E até quanto você está querendo arriscar?"
A concessão de crédito não é um jogo e sim um conjunto de técnicas que devem ser a cada dia aprimoradas. Invista na qualificação de sua equipe, minimize seus riscos e aumente seus ganhos.

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Sivaldo Dal-Ry
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DÍVIDAS ANTERIORES. COMO AMORTIZÁ-LAS COM OS RESULTADOS ATUAIS ??

É relativamente comum que empresas apresentem, em algum momento, dificuldades financeiras. Normalmente estas dificuldades são ocasionadas pela atividade operacional, ou seja, gerada no período mais recente, por retração de mercado, política agressiva dos concorrentes, aumento significativo nos investimentos, etc.
Algumas, no entanto, enfrentam dificuldades financeiras, devido a compromissos de pagamentos que deverão ser honrados na atualidade, mas que foram ocasionados ou gerados em períodos passados, ou seja, não são relativos às operações atuais.
Como exemplos de tipos de compromissos ou dívidas financeiras anteriores podemos citar:
• Quitação de dividas através de financiamento bancário;
• Parcelamento de dívidas junto a fornecedores;
• Parcelamento junto a antigos proprietários da empresa, no caso de aquisição da empresa, pagando pela aquisição com parte dos resultados atuais;
• Parcelamento de dívidas de obrigações fiscais e burocráticas não cumpridas.
• Investimentos e imobilizações com recursos próprios não resguardando o Capital de Giro necessário;
• Aumento nos prazos concedidos a clientes sem o proporcional aumento por parte de fornecedores;
• Aumento na inadimplência por parte dos clientes;
• Elevação do estoque;
Independente de quando foram geradas, elas precisam ser honradas pela empresa, pois esta poderá sofrer restrição de compras, restrição de crédito ou até mesmo cobranças com inclusão nos cadastros de maus pagadores, o que dificultará sua atuação normal e perda de mercado.
O que deve ser feito para saber qual a capacidade de pagamento da empresa e como planejar seus pagamentos ? Vejamos algumas ações necessárias:
1) Capacidade de pagamento é fruto de resultados positivos, ou seja, lucro. Consequentemente é indispensável ter a informação precisa sobre o resultado econômico e financeiro da empresa para planejar os pagamentos compromissados.
2) É também indispensável saber a situação de saldos de caixa e bancos da empresa, ou seja, quais os recursos financeiros a empresa tem disponível para saldar seus compromissos – lembre-se: limites em contas bancárias estão disponíveis mas não pertencem à empresa.. Deve ser elaborado um Fluxo de Caixa para avaliar o impacto dos compromissos e decidir qual a melhor data para honrá-los, evitando assim, que haja uma falta de recursos financeiros, forçando a empresa a utilizar recursos de terceiros.
3) Faça uma lista dos compromissos, por ordem de risco de comprometimento de seus negócios. Por exemplo, dê prioridade àqueles fornecedores que são indispensáveis à empresa, assim poderá manter ou re-estabelecer seu crédito junto a eles e continuar comprando; ou então, priorizando os compromissos que tem taxas de juros mais elevadas, pois assim quitará primeiro os mais caros.
4) Negocie ou renegocie com os credores, uma extensão dos prazos concedidos por eles para pagamento, pois assim terá uma necessidade menor de desembolsos imediatos de recursos financeiros.
5) Negocie ou renegocie também, as taxas de juros aplicadas nos parcelamentos, buscando sempre a menor taxa possível. Quanto maior for a taxa, maior será valor das parcelas e sua necessidade de caixa.
6) Analise, caso haja, a possibilidade de se desfazer de bens ou patrimônios da empresa ou até mesmo pessoais, para diminuir os compromissos e os desembolsos. É claro que se deve avaliar se a redução dos encargos que a empresa obterá com esse investimento é maior que a remuneração obtida pelo bem a ser disponibilizado. Outra questão indispensável é avaliar se a empresa não está desperdiçando recursos ao produzir ou comercializar produtos que geram margens negativas.
Com esses passos, efetuados com cuidado e critério, o empresário verificará se a empresa poderá cumprir os seus compromissos financeiros e fazer um reposicionamento de sua gestão.

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Gerenciamento Financeiro

A Gestão Financeira compreende o registro e análise de todas as informações relacionadas ao uso de dinheiro nas operações da empresa, quer seja compras, produção, execução de serviços, despesas em geral, recebimentos, investimentos, retirada de lucro etc.
A primeira condição a ser atendida para se ter um gerenciamento financeiro eficiente é a organização, ou seja, o preparo para que todas as informações sejam conhecidas e estejam a disposição sempre que necessárias para a análise.
O termo “controle” é um elemento da Gestão Financeira e, mesmo dando trabalho exerce-lo cotidianamente, é imprescindível, uma vez que possibilitará ao empresário obter o domínio da situação financeira da empresa.
É importante que todos os valores de pagamento e de recebimento sejam registrados pela empresa.Essas informações irão auxiliar em tomadas de decisão futuras.
Para o Gerenciamento Financeiro de uma empresa pode-se utilizar recursos da informática, computadores, planilhas, programas, etc, que contribuem em muito com a agilização, mas também podem ser utilizados controles mais simplificados, elaborados manualmente em cadernos, agendas. O importante é que em ambos os casos os controles sejam utilizados para análise do negócio.
O Caixa, isto é, os controle de recebimentos e pagamentos, é um dos focos do gerenciamento financeiro e precisa ser analisado em dois momentos, que são:
Realizado – A cada dia deve-se saber quanto entrou e quanto saiu de dinheiro, o que provocou a falta ou a sobra de recursos, o que foi feito para resolver a falta de recursos e também qual o planejamento elaborado para as possíveis sobras. O resultado de cada dia deve ser somado dia a dia, para que se tenha a situação semanal, quinzenal, mensal, trimestral, anual, etc..
Previsto – É a situação de caixa que está por acontecer, por exemplo, de amanhã até o período que se quiser. Isto é chamado de Fluxo de Caixa e contempla os recebimentos e pagamentos previstos, inclusive também com previsão de vendas e de novas compras. Antever a situação de Caixa é muito útil, para pensar ações necessárias e assim ter sempre melhores resultados.
O Lucro, objetivo de todas as empresas, é também conhecido quando se tem o gerenciamento financeiro. Quanto mais eficiente o gerenciamento, mas preciso será o valor do Lucro apurado.
Para saber o Lucro, é preciso controle das vendas, dos estoques, e das despesas, sejam elas fixas ou variáveis. Uma recomendação é que no caso das despesas fixas seja utilizado o valor médio mensal, ou seja, o valor total de cada ano em relação ao meses de atividade em cada ano.
As despesas fixas normalmente são aquelas que a empresa tem que pagar independentemente das vendas, por exemplo, aluguel, telefone, contador, salário do proprietário (pro labore), provisões (13º. salário, férias, manutenções, etc).
O Lucro de qualquer empresa, por conta das próprias operações, via de regra está nos estoques, nas contas a receber e até mesmo em investimentos já realizados. O gerenciamento financeiro permite sempre identificar quando o lucro estará disponível no caixa.
Cuide de sempre receber as vendas realizadas, pois a inadimplência representa parte do lucro que poderá não estar à disposição da empresa.
Cuide de evitar perda de mercadoria, matéria-prima, materiais em estoque, pois também significam perda de lucro.
Tenha um bom planejamento de compras e gestão dos estoques para evitar que o lucro fique nos itens que não serão comercializados.
Tenha rigor ao estabelecer o salário que o dono receberá (pro labore) e a disciplina de cumprir o que foi determinado. Muitos negócios têm problemas financeiros e estes muitas vezes estão relacionados com as necessidades financeiras de seus proprietários.
O gerenciamento financeiro consiste também na apuração, no acompanhamento e na administração dos custos dos produtos vendidos e dos serviços prestados. Tenha sempre o objetivo de reduzir esses custos, sem perder qualidade e eficiência, pois assim estará melhorando as margens de ganho.
O conhecimento da realidade financeira permite mais domínio no momento de estabelecer o Preço de Venda, e até mesmo de planejar melhor esses valores em situações de elevada concorrência.
A análise freqüente do negócio servirá para mostrar o que está acontecendo de bom ou de ruim, assim como para a elaboração de estratégias que visem melhores resultados.
Concluindo: “Se você planejou resultados para o negócio, certamente terá curiosidade de saber ao menos se o que foi planejado aconteceu, essa curiosidade sobre os resultados vai levá-lo aos controles e ao gerenciamento financeiro, portanto quanto mais curiosidade, mais ações de controles existirão na empresa”
Bons controles certamente culminam em bons luvros !!

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Lucro X Desperdício

É comum em nossos trabalhos de consultoria ouvirmos queixas sobre o mercado, a concorrência, impostos, custo da mão de obra, enfim, um sem número de lamentações culminando com a dificuldade de ainda se ter algum lucro ao fim do processo operacional da empresa.
Não colocando como inválidas tais queixas, insistimos na necessidade de melhorar o gerenciamento da empresa. Acompanhar e monitorar estoques, processos de produção, administrativos, de compras, para minimizar desperdícios que existem ao longo dos processos em qualquer empresa ou setor. Enfatizamos que perdas são inevitáveis em qualquer processo produtivo, mas zerar desperdícios é meta a ser buscada em todas as ações empresariais.
Vejamos alguns desperdícios significativos:
País desperdiça 13% da safra de grãos entre o plantio e a armazenagem segundo pesquisa do IBGE divulgada recentemente. E os motivos são dolorosos: falta de manutenção das máquinas, no transporte e na armazenagem.
O comércio varejista no Brasil apresenta um cenário melhor, pois os desperdícios giram em torno de 1,72% da renda anual, mas, o número absoluto assusta nada menos de R$ 2 bilhões de reais, causados por furtos, quebras operacionais e erros administrativos.
E a Construção Civil, onde se falam em desperdícios de 10, 15 e até 30% em alguns casos? E são dados comprovados por estudos e pesquisas que apontam para falhas de projetos, de processos de produção, estoques, não esquecendo da mão de obra sem formação ou qualificação.
Continuamos a insistir na questão de que, se temos possibilidades de algum lucro ao final do exercício, mas deixarmos de cuidar para que os desperdícios não o corroam, os motivos para reclamar de outras questões fica em segundo plano. Temos o direito de lutar por redução de impostos e outros encargos, mas estaremos “tapando o sol com a peneira”, desperdiçando também nossa energia e deixando nossos ganhos escorrerem pelo ralo.
Cuide de seus processos, reduza desperdícios e bons lucros

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GERENCIAR DECISÕES

Decisões são estabelecidas a cada momento. Algumas são corriqueiras e de pequeno impacto no resultado da empresa. Outras são mais complexas e fundamentais, até para sua sobrevivência. Constatamos que a maioria delas, independente de sua importância, são tomadas com base na experiência adquirida pelo empresário. Algumas vezes ele busca opiniões de outros empresários, amigos ou familiares. O que nem sempre acontece é embasá-las em informações através da tabulação de dados da própria empresa
Em nossa atividade como Consultor Empresarial identificamos através do contato com as empresas e seus problemas, algumas ferramentas para a Gestão do Negócio, considerando a organização de dados e a informatização como fatores importantes. Vejamos as principais:
I. Administração e controle do estoque e da venda:
O controle de estoque da empresa é vital para a organização, mas deve envolver todo o processo, desde a compra, considerando quantidades físicas e limites financeiros de acordo com o fluxo de caixa, passando pela localização interna dos produtos, até a entrega, no tempo convencionado, com qualidade e segurança, para o cliente. Não devemos considerar que a venda encerra-se na definição de compra do produto por parte do cliente, mas na entrega da mercadoria escolhida e no atendimento pós-venda.
II. Implantação e atualização do cadastro geral:
Quando o termo cadastro é mencionado a maioria dos empresários logo pensa na venda à prazo, porém, o cadastro geral da empresa engloba muito mais que isso.
No que se refere aos clientes a grande maioria das empresas, a julgar pelas informações cadastradas, aqueles clientes que compram à vista são considerados péssimos clientes, pois raramente é feito um cadastro deles.
Quanto ao produto muitas vezes acontece que embora nas mãos do cliente não aparece na relação do computador, ou então, ninguém sabe ao certo o preço. Ou ainda pior, o vendedor consulta o sistema, efetiva a venda e, surpresa, não há o produto em estoque. A primeira reação é colocar a culpa no "sistema" que apresentou algum problema. Na verdade precisamos revisar e avaliar certos princípios de evolução e atualização, onde é essencial o comprometimento de funcionários, gerentes e sócios. Um terceiro ponto deste item são os fornecedores. Lembre-se que eles, em princípio, querem vender a maior quantidade e variedade de produtos possível. Se o seu controle não for adquado pode acontecer que a empresa compre o que o fornecedor que vender e não o que realmente interessa aos seus clientes.
Portanto, monitorar, permanentemente o cadastro é um dos pontos vitais para o sucesso evolutivo de qualquer empresa.
III. Administração dos custos e formação do preço de venda:
Quando falamos de preço logo nos lembramos dos concorrentes. Mas, sem descuidar dos concorrentes, é indispensável avaliar os custos da empresa. Lembre-se que, embora antigo, o ditado de que uma boa venda inicia com uma boa compra, continua válido. Portanto buscar, permanentemente, novos parceiros é também alternativa para manter preços competitivos com uma boa lucratividade.
O preço deve ser adequado para o consumidor, mas também suficiente para a sobrevivência da empresa. O custo do produto e/ou serviço, os custos fixos, os impostos, comissões e a margem de lucro devem formar o valor final. É preciso não descuidar também das quantidades vendidas pois se não for atingida a meta estabelecida a empresa não alcançará o lucro almejado.
IV. Elaboração e análise do Demonstrativo Gerencial de Resultados:
A análise deste demonstrativo mostra se a empresa está obtendo lucro ou não nas operações relativas a um determinado período, geralmente um mês. Os valores que compõem o DRG devem corresponder ao mês que está sendo analisado, portanto, não necessariamente, se houve a efetivação dos pagamentos dos custos e dos recebimentos das vendas, naquele determinado mês. O DRG possibilita diversas análises, como a do Resultado Líquido, que se tiver valor negativo pode significar que: 1. Faturamento abaixo do ponto de equilíbrio; 2. Custos Fixos elevados; 3. Formação dos preços de venda com margens muito baixas, ou até mesmo negativas, possivelmente os preços estão sendo calculados inadequadamente; 4. Despesas financeiras muito elevadas, devido, provavelmente a falta de Capital de Giro ocasionando, empréstimos, utilização de limites bancários, desconto de cheques ou duplicatas, etc.
V. Monitoramento do Fluxo de Caixa:
A função desta ferramenta é informar o empresário da situação da movimentação dos recursos financeiros, disponibilizando as informações pertinentes aos pagamentos, recebimentos e o saldo, realizado e a realizar, de forma diária e acumulada. A composição do Fluxo de Caixa pode variar muito de acordo com a necessidade e interesse do empresário, porém as informações devem estar estruturadas diariamente e de forma acumulada, informando pagamentos, recebimentos e o saldo. O resultado acumulado do fluxo de caixa, quando negativo, pode significar, o óbvio, a empresa está gastando mais que recebe, mas, entre outras, as principais causas seriam: 1. Os prazos para pagamentos dados aos clientes são maiores que os prazos que recebe dos fornecedores; 2. As parcelas das compras realizadas em datas sazonais, como por exemplo, Natal e Dia das Mães, são mais altas que o saldo de caixa.
VI. Monitoramento da Evolução do Petrimônio Líquido:
Este demonstrativo permite visualizar um “retrato” da posição da empresa no último dia de cada mês para compará-lo com o(s) mês(es) anterior(es). Ele traz a posição dos Ativos e Passivos da empresa mostrando a evolução positiva ou não do Patrimônio e também em que itens houve variaçôes.
Reavalie suas informações, reveja suas decisões e
Bons Negócios.

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FINANÇAS NO VERMELHO, O QUE FAZER ?

Quando a empresa está com resultados financeiros insatisfatórios, representado normalmente pela falta de recursos para pagamento de fornecedores, impostos, etc, a maioria dos empresários tenta ajustar sua situação com algumas ações de alto risco, como:
- Redução do preço de venda;
- Demissão de funcionários;
- Troca de imóvel em função do valor do aluguel;
- Antecipação de receitas através de desconto bancário;
- Utilização de limites bancários;
- Empréstimos para capital de giro.
Essas medidas podem agravar a situação da empresa levando a:
- Endividamento incontrolável
- Fluxo de caixa ainda mais comprometido, em função de empréstimos realizados repetidamente e sem controle.
- Perda de clientes devido ao atendimento prejudicado e sem qualidade, comprometido pelo reduzido quadro de pessoal provavelmente desmotivado pelo medo da demissão, ou ainda pior, do fechamento da empresa.
Os fatores para que a empresa chegue a tal situação é o desconhecimento parcial ou total dos custos, fixos e variáveis, que acabam por afetar a formação dos preços de venda dos serviços e produtos oferecidos ao mercado, em função principalmente:
1 - A falta de controles que não propiciam o adequado cálculo das despesas de comercialização da organização possibilitando o surgimento de diversas incógnitas vitais ao negócio, por exemplo, o percentual de margem de contribuição.
2 - O inadequado posicionamento de seus preços frente aos seus concorrentes e no mercado onde pretende atuar.
Para iniciar os ajustes administrativos e financeiros necessários à recuperação da empresa, os administradores devem antes de qualquer coisa, revisar e refazer seus custos, seus preços e sua margem de contribuição.
Com esses novos parâmetros refazer seus Demonstrativos de Resultados e Fluxo de Caixa e, com os novos resultados, enquadrá-los em uma das situações apresentadas abaixo:
PARÂMETROS .............................Sem.....Baixo....Médio.....Alto
(Pos = Positivo/Neg = Negativo).Risco...Risco.....Risco.....Risco
Demonstrativo de Resultados.......Pos......Pos........Neg.......Neg
Fluxo de Caixa ................................Pos......Neg.......Pos........Neg
Sem-Risco: a empresa está controlada e, provavelmente, seus preços de venda estão adequados à realidade do negócio.
Baixo Risco: rever e ajustar o fluxo de caixa, pois provavelmente as despesas e receitas estão posicionadas em períodos distintos, prejudicando a possibilidade dos pagamentos ou a empresa tem compromissos não ligados diretamente às vendas tais como: Investimentos com parcelas acima de sua capacidade de pagamento ou ainda, dívidas anteriores que impactam diretamente no seu fluxo de caixa atual.
Médio Risco: apesar de existir dinheiro em caixa a empresa está com o lucro negativo, esta situação não deve permanecer por muito tempo. Provavelmente os preços de venda estão sendo elaborados de forma errada, ou os custos estão além da realidade atual da empresa.
Alto Risco: a empresa tem os problemas citados nos dois casos anteriores, e provavelmente, somado a eles o endividamento crescente e descontroles generalizados tanto administrativos como financeiros.
É evidente que uma empresa poderá sobreviver a uma situação de risco alto em um determinado mês ou até mesmo em um curto período, porém, não é aceitável que isso ocorra se não houver uma causa conhecida, ou até mesmo prevista, em função da sazonalidade de seus produtos, por exemplo. E, é em função dessa possibilidade que sugerimos elaborar os dois demonstrativos abrangendo um período mínimo de seis meses, sendo que, o ideal é analisar sempre dados relativos a um ano.
Reveja seus controles, analise seus concorrentes, recalcule os preços e bons lucros !!

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PREÇO COMPETITIVO - QUESTÃO DE SOBREVIVÊNCIA

A dificuldade atual de formar preço de venda tem, a cada dia, levado o empresário a compreender a importância de ter a sua empresa sob total controle, afinal não são apenas seus custos, limites financeiros e operacionais que determinarão seus preços, mas, também os clientes, concorrentes e o mercado.
Os consumidores pagam um deter­minado preço com o objetivo de ter seus desejos ou necessidades atendidos e não para “pagar” os custos da empresa que os atendem.
O risco de se chegar ao preço de venda apenas considerando os custos é não alcançar um preço competitivo. Utilizando a antiga fórmula básica: Preço = Custo + Lucro, pode chegar a um valor que os clientes não podem ou não estão dispostos a pagar. Atualmente é preciso refazer a fórmula para: Lucro = Preço (mercado onde atuo) - Custos.
Uma empresa precisa ser lucrativa utilizando preços competitivos, ou seja, deve arcar com todos os custos e, ainda assim, obter lucro.
É evidente que não se pode descuidar dos custos variáveis: custo de aquisição, impostos, comissões, etc. Mas também dos indiretos, aqueles que não estão ligados diretamente à produção e à venda, tais como: aluguéis, pessoal da administração, Pro Labore, etc. Algumas empresas enfrentam dificuldades por entrar em um círculo vicioso. Seus preços não são competitivos porque seus custos indiretos são proporcionalmente altos por vender pequenas quantidades e as quantidades vendidas são pequenas por que seus custos indiretos são altos, tornando o preço pouco competitivo.
Um outro aspecto é que, se o lucro que você obtém não é sa­tisfatório, você deverá tomar, o quanto antes, algumas decisões: reduzir seus custos, buscar novos mercados ou até mesmo, parar de produzir ou comercializar um determinado produto ou serviço.
Você, empresário ou administrador, deve controlar seus custos, analisar seus clientes potenciais sem perder de vista seus competidores com o objetivo de melhorar sua competitividade, aumentando assim, sua eficiência e transfor­mando suas vendas em lucro.

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