A INADIMPLÊNCIA NA SUA EMPRESA TE INCOMODA?

Receber o pagamento pelos produtos e serviços que você fornece é tão importante quanto manter o volume de vendas e faturamento da sua empresa.

Mas, nenhuma empresa consegue eliminar 100% da inadimplência. Isso porque o risco de inadimplência é comum nas vendas a prazo. Se você vende a prazo é normal que você tenha clientes inadimplentes.

O que você precisa fazer é entender esse risco de inadimplência e aprender a trabalhar com a gestão do risco de crédito e com a ação de recuperar esses valores e reduzir e controlar a inadimplência.

Faz sentido para você?

Fale comigo e podemos te ajudar a implantar processos para reduzir a inadimplência na sua empresa.

EQUILÍBRIO FINANCEIRO

 

Quando a empresa está com resultados financeiros insatisfatórios, representado normalmente pela falta de recursos para pagamento de fornecedores, impostos etc... a maioria dos empresários tenta ajustar sua situação com algumas ações de alto risco, como:
        - Redução do preço de venda;

        - Demissão de funcionários;

        - Troca de imóvel em função do valor do aluguel;

        - Antecipação de receitas através de desconto bancário;

        - Utilização de limites bancários;

        - Empréstimos para capital de giro.

        Essas medidas podem agravar a situação da empresa levando a:

        - Endividamento incontrolável

        - Fluxo de caixa ainda mais comprometido, em função de empréstimos realizados repetidamente e sem controle.

        - Perda de clientes devido ao atendimento prejudicado e sem qualidade, comprometido pelo reduzido quadro de pessoal provavelmente desmotivado pelo medo da demissão, ou ainda pior, do fechamento da empresa.

        Os fatores para que a empresa chegue a tal situação é o desconhecimento parcial ou total dos custos, fixos e variáveis, que acabam por afetar a formação dos preços de venda dos serviços e produtos oferecidos ao mercado, em função principalmente:

1 - A falta de controles que não propiciam o adequado cálculo das despesas de comercialização da organização possibilitando o surgimento de diversas incógnitas vitais ao negócio, por exemplo, o percentual de margem de contribuição.

2 - O inadequado posicionamento de seus preços frente aos seus concorrentes e no mercado onde pretende atuar.

Para iniciar os ajustes administrativos e financeiros necessários à recuperação da empresa, os administradores devem antes de qualquer coisa, revisar e refazer seus custos, seus preços e sua margem de contribuição.

Com esses novos parâmetros refazer seus Demonstrativos de Resultados e Fluxo de Caixa e, com os novos resultados, enquadrá-los em uma das situações apresentadas abaixo:

                       PARÂMETROS

CONTROLE	SEM RISCO	RISCO MÉDIO	RISCO ALTO
Fluxo de Caixa	Positivo	Negativo	Negativo
Dem Resultado	Positivo	Positivo	Negativo

Sem-Risco: a empresa está controlada e, provavelmente, seus preços de venda estão adequados à realidade do negócio.
        Baixo Risco: é preciso rever e ajustar o fluxo de caixa, pois provavelmente as despesas e receitas estão posicionadas em períodos distintos, prejudicando a possibilidade dos pagamentos ou a empresa tem compromissos não ligados diretamente às vendas tais como: Investimentos com parcelas acima de sua capacidade de pagamento ou ainda, dívidas anteriores que impactam diretamente no seu fluxo de caixa atual.

Médio Risco: apesar de existir dinheiro em caixa a empresa está com o lucro negativo, esta situação não deve permanecer por muito tempo. Provavelmente os preços de venda estão sendo elaborados de forma errada, ou os custos estão além da realidade atual da empresa.
        Alto Risco: a empresa tem os problemas citados nos dois casos anteriores, e provavelmente, somado a eles o endividamento crescente e descontroles generalizados tanto administrativos como financeiros.
        É evidente que uma empresa poderá sobreviver a uma situação de risco alto em um determinado mês ou até mesmo em um curto período, porém, não é aceitável que isso ocorra se não houver uma causa conhecida, ou até mesmo prevista, em função da sazonalidade de seus produtos, por exemplo. E, é em função dessa possibilidade que sugerimos elaborar os dois demonstrativos abrangendo um período mínimo de seis meses, sendo que, o ideal é analisar sempre dados relativos a um ano.

Reveja seus controles, analise seus concorrentes, recalcule sua margem de contribuição e os preços e bons lucros!!

Análise e Concessão de Crédito em tempos de Crise

A concessão de crédito é um processo fundamental para o desenvolvimento da economia, pois amplia a capacidade de consumo de uma parcela da população que não teria outra forma de adquirir determinados bens. 

Ao fornecer crédito para um indivíduo, o credor está basicamente fazendo um investimento com base na confiança. 

Seja um banco que empresta dinheiro ou uma loja que vende no crediário, o credor precisa confiar na capacidade de pagamento do tomador de crédito.

Mas essa “confiança” não pode se basear apenas em um sentimento ou em uma impressão subjetiva.

É preciso ter processos bem definidos e ferramentas específicas para conceder crédito e não perder dinheiro!

Esses processos devem ser definidos pela política de crédito e cobrança e são ferramentas imprescindíveis para garantir a saúde financeira da empresa, minimizando as perdas por inadimplência.

Algumas empresas, principalmente neste período de crise, com o intuito de aumentar as vendas flexibilizam em excesso os critérios para a concessão de crédito, favorecendo o surgimento de contas incobráveis.

Por outro lado, se a empresa adota uma política de crédito muito rigorosa, terá menor risco de não receber, mas reduzirá a possibilidade de fechamento de negócios. O ideal é haver um equilíbrio entre a rigidez e a flexibilidade na concessão de crédito, para obter aumento nas vendas, com baixo risco de inadimplência.

Para ser realmente eficiente e lucrativo para a loja, esse processo deve envolver dois pontos fundamentais: um processo confiável de análise de crédito e a percepção do lojista para entender a diferença entre a inadimplência de clientes novos e antigos

Para ter uma política de concessão de crédito realmente eficaz no varejo, você vai precisar avaliar a inadimplência da loja separando dois tipos de clientes: clientes novos e clientes tradicionais 

Existem diferentes regras que devem ser aplicadas para lidar com o risco de crédito desses perfis. 

Alguns decidem limitar o crédito para clientes novos definindo um percentual da renda. Outros consultam o cliente nos órgãos de proteção só na primeira venda e depois não consultam mais. Outros ainda analisam o cliente somente a cada 120 dias ou pior, quando ficam inadimplentes. Percebo que muitos os lojistas vão criando alguns modelos meio de improviso, basicamente por tentativa e erro.

É preciso saber que toda análise de crédito tem um “prazo de validade” curto. Esse prazo varia de acordo com a atividade e grau de aversão ao risco dos administradores.

É preciso avaliar pois, com o tempo, o cliente que inicialmente foi classificado com um perfil A ou B pode mudar para C ou D. Ou vice-versa.

Ao fazer avaliações com menor intervalo você perceberá que o custo de negativação no público A, B e C vai diminuir consideravelmente.

Na verdade, isso acontece porque você passará a negativar cada vez mais os clientes de perfil C, D e E (e também venderá menos para eles).

Em média, as lojas recuperam algo em torno de 50% dos clientes que foram negativados.

Agora, quando você começa analisar crédito, negativar apenas os clientes extremamente ruins e fazer a análise separada da inadimplência, você verá que o índice de recuperação de crédito vai para 85%, em média.

Resumindo: Não adianta tentar cobrar uma venda ruim!

O segredo da concessão de crédito: mais análise e menos negativação, é claro que isso passa por um processo de especialização da sua equipe e melhoria das ferramentas de análise e, com um pequeno investimento nesse departamento pode significar melhoria nos seus resultados. Estamos à disposição para auxiliar sua empresa.

Sivaldo Dal-Ry

Consultor Empresarial

(43) 9.9109-5345

Londrina - PR

PRECISA MELHORAR SEU CONTROLE DE ESTOQUES?

VEJA ALGUMAS DICAS

Em qualquer setor da empresa é sempre separarmos o objeto de nossa atenção em etapas ou segmentos, pois assim identificaremos com mais facilidade os gargalos e suas possíveis soluções. No controle de estoques dividimos em cinco segmentos:

1 - Processos: Todos os processos foram construídos em vista dos objetivos principais: Acuracidade e monitoramento?

2 - Pessoas: A equipe envolvida em todo o processo está treinada e motivada? Foram devidamente informados por porquê e para que de cada ação?

3 - Procedimento: A execução está de acordo como aquilo que foi pensado ao se construírem os processos? Há auditoria frequente?

4 -Processamentos: O controle da entrada e saída de unidades e valores relacionados às transações de estoque são executados de forma imediata?

5 - Armazenamento: A localização dos produtos é identificada e respeitada? Há duplicidade de endereços?

Existem diversas maneiras de organizar estoque e essas dicas podem e devem ser adaptadas à realidade de sua empresa.

O ajuste desses itens pode proporcionar economia de recursos e pode ser aplicada na melhoria de outros processos da empresa ou investido em novos produtos e possibilidades de negócio.

Precisando, estamos à disposição para ajudar!

POLÍTICA DE CRÉDITO

Sua empresa tem uma política de crédito definida? Seus vendedores e analistas de estão ao par delas?

       A política de crédito é que norteia as tomadas de decisão (em relação ao crédito) em um ambiente de uma empresa. Na política de crédito devem estar definidos quais resultados devem ser alcançados com as operações de crédito. Quais os produtos serão negociados e em que mercados a empresa irá operar.

ELEMENTOS DE UMA POLÍTICA DE CRÉDITO

       Uma política de crédito é composta pelos seguintes elementos:

       1 - Padrão de Crédito: estabelece os requisitos mínimos exigidos para habilitação do crédito;

       2 - Política de Cobrança: estabelece a estratégia de cobrança da empresa;

       3 - Prazo concedido: define o tempo concedido aos compradores para efetivação do pagamento, o que está diretamente relacionado com a situação e mercado, ao caixa da empresa, etc.

       4 - Descontos concedidos: estabelece os índices de redução para pagamento à vista ou antecipação nos prazos em caso de venda à prazo.

POR EXEMPLO:

·        Prazos e plano de financiamento (30/60/90 dias ou 1 + 2 parcelas etc.).

·        Taxa de juros a ser praticada.

·        Atribuição de limite de crédito para cada cliente e metodologia para cálculo desse limite.

·        Limite máximo de comprometimento da renda do cliente com as prestações.

·        Liberação de crédito para cliente novo.

·        Avaliação das restrições cadastrais.

·        Instrumentos de crédito a serem utilizados.

·        Garantias exigidas do cliente.

       Resumindo:

"Sucesso de vendas não é só vender muito, é vender muito e receber".

"Pior do que não vender é vender e não receber".

       Essa é a principal frase popular que deve ser considerada quando o empresário resolve vender a prazo.

       Por outro lado, conceder crédito apenas com foco na segurança do negócio pode dificultar o fechamento das vendas.

       De maneira especial nesta época de  preocupação e baixas venda é indispensável que reveja sua política de crédito, atualize seus funcionários e aumente suas vendas com segurança.

Principais causas da ineficiência dos cobradores

Em nossa atuação em gestão de Crédito e Cobrança temos encontrado diversos erros na ação dos agentes de cobrança, analisando essas ineficiências destacamos duas como mais evidentes e prejudiciais aos resultados pretendidos.

        A primeira e principal delas é a falta de entendimento sobre o que a cobrança deveria ser.

        A segunda, não menos importante, é a deficiência técnica, ou falta de treinamento do pessoal encarregado.

        A maioria dos cobradores tem pouco ou nenhum treinamento prático, e simplesmente acaba portando-se da maneira como se sente mais confortável ou então se deixa levar pelo devedor.

        Muitos cometem o erro de replicar o comportamento que veem nos colegas mais antigos, muitas vezes pensam que “se os clientes não gostam do jeito que negociamos nossas cobranças, o problema é deles, não precisamos de devedores”. 

        Infelizmente muitos cobradores veem o cliente devedor como um indesejável, que não faz falta para a empresa. Na realidade a maioria dos devedores cujas contas tornam-se moratórias ficam constrangidos com o seu não pagamento.

        Quando o agente de cobrança entra em contato com o devedor, esse pré-conceito, de ambas as partes, faz com que aquilo que poderia ser uma conversa tranquila em busca de uma solução conveniente para ambas as partes, torne-se uma disputa acirrada onde um desconfia do outro, criando uma espiral de hostilidades que acaba sendo altamente improdutiva para ambas as partes.

        Muitos clientes potencialmente bons que, por uma razão ou outra, são colocados nesse tipo de situação, nunca mais farão negócios com a empresa. Isso pode fazer com que a empresa perca a oportunidade de obter lucros futuros.

        Por outro lado muitos clientes devedores evitam o contato pela má-fama, muitas vezes verdadeira, de que os cobradores são duros, ásperos e intimidadores.

        O agente de cobranças deve entender e aceitar o fato de que este tipo de trabalho é cheio de problemas, a maior parte deles causadas por outras pessoas, por isso insistimos para que mude o seu conceito: de cobrador para solucionador de pendências.

        Isso é transformar aquilo que seria, em princípio, uma atividade enfadonha e desagradável em uma situação prazerosa onde ajudamos as pessoas e as empresas a resolverem suas pendências e equilibrarem sua situação financeira.

        É um aspecto positivo e pode se transformar em sua marca de distinção nesse segmento de trabalho tão importante, em especial, em tempos de aperto financeiro como o que estamos passando.

        Boas negociações!

Sivaldo Dal-Ry
43 - 9109-5345/9805-2817

Londrina - PR

GESTÃO DE CUSTOS E ADMINISTRAÇÃO DE PREÇOS

“Tenho a forte sensação, que pela variação dos custos e das despesas, eu deveria reajustar todos os preços dos meus produtos, pois com o faturamento atual, estou com o caixa cada vez mais apertado.”

            Cuidado!!! Esta decisão pode provocar conseqüências ainda mais sérias para a empresa, pois poderá ocorrer uma significativa queda no volume vendido.

Antes de tomar esta decisão, recomendamos uma análise sobre essa sensação, para verificar o que de fato está ocorrendo e provocando esse aperto de caixa.

Está correto pensar que um reajuste nos valores das despesas e dos custos relativos ao seu empreendimento, que não sejam repassados aos preços, poderão afetar sua lucratividade e o caixa, caso não se consiga absorver esses aumentos com um crescimento na quantidade produzida e comercializada, de forma sistemática.

No entanto, o que temos percebido, é que em muitos casos, não existe por parte dos empresários um comportamento rotineiro de monitoramento, avaliação e mensuração dos custos e despesas reais ocorridos, ou seja, não utilizam controles, planilhas que lhes permitam, conhecer a situação e tomar a decisão necessária no momento certo.

E isso não vem sendo aplicado, por desconhecimento ou esquecimento de conceitos e técnicas, do como devem fazer, e quando não, por considerarem muito trabalhoso e burocrático ter estes tais controles. Absorvidos nas atividades operacionais esquecem-se de seu papel de gestores do empreendimento.

Para administrar corretamente custos e despesas, é preciso antes de qualquer outra coisa, ter conhecimento da atividade econômica que se explora, para que se possa, pensar e planejar alternativas de,  realizando as mesmas tarefas, utilizar-se de menos recursos financeiros e portanto diminuindo o montante dos custos e despesas.

É comum nas empresas industriais e prestadoras de serviços, principalmente as de pequeno porte, realizarem cálculos estimativos de consumo de matéria-prima, insumos e mão-de-obra, atribuindo os respectivos valores de custos e acrescentando a isto, uma parcela de valor relativo as despesas fixas, e desta forma determinar o valor de custo total.

O que não acontece em seguida, é o acompanhamento dos processos durante a produção ou prestação de serviços, para averiguação dos consumos efetivos de matéria-prima, insumos e tempo de mão-de-obra, assim como da medição da quantidade que se produziu de fato ou do total de horas aplicadas aos serviços. Por isso deixam de considerar fatores internos que afetam os custos e, conseqüentemente,  a situação financeira e econômica da empresa.

Nas empresas comerciais, os custos referem-se ao valor que se paga para obter as mercadorias que serão vendidas, e aí, a melhor arma para a redução ainda é a negociação no momento das compras, dimensionando corretamente o volume a ser comprado e estocado, para que se tenha mais rapidez de giro, e assim manter o caixa equilibrado.

Outro ponto que destacamos, e refere-se tanto para a indústria, o comércio e o prestador de serviços, é o controle das despesas, que são os valores gastos com a estrutura da empresa, ou seja, salários e respectivos encargos, aluguel, contador, telefone, pró-labore, manutenções, depreciações, etc.

Estas, precisam ser mensalmente apuradas e analisadas e mais que isso, determinadas em função da real e estrita necessidade da empresa, nada de gorduras ou desperdícios. Considerando-se inclusive provisões mensais de valores gastos apenas em certos períodos, como 13º salários, férias, contribuições, etc.

Uma ressalva quanto ao pró-labore, que deve ser entendido, como remuneração paga ao sócio da empresa, e que nesta trabalhe, isso não é lucro, e portanto deve-se estabelecer um valor que seja apropriado para o caixa da empresa e não pela necessidade do bolso dos administradores. Os sócios que não trabalham para a empresa, não têm que ter retirada de pró-labore e sim, como investidores que são, retirar parte do Lucro, como recuperação do capital investido ou rendimentos,  quando isso for possível e de acordo com o planejamento estratégico da empresa. É um item que acaba elevando consideravelmente o valor das despesas, por isso requer atenção especial.

Alguns tipos de gastos, também considerados despesas, como impostos sobre as vendas, comissão de vendedores, taxa de administração de cartões de crédito e financiadoras de vendas a prazo, royalties de franquias etc., reduzem diretamente a margem de ganho sobre as vendas, pois seus valores são definidos em função justamente do montante de vendas, e por isso, são consideradas despesas variáveis e só ocorrem se existirem vendas, mas mesmo assim é necessário, sempre, voltar a atenção para estes casos, procurando no caso de impostos, possíveis enquadramentos tributários, que permitam reduzir as alíquotas, estrategiar percentuais de comissões com metas de vendas, negociar taxas financeiras e parcerias com as franquias.

Para o correto cálculo de custos e despesas, é preciso apurar, separar e analisar cada fato gerador desses valores, e estar sempre à procura de alternativas que possibilitem, gastar menos e manter ou até mesmo melhorar a eficiência e a qualidade conquistada.

Bons negócios!!!

 Sivaldo Dal-Ry

dalryconsultor@gmail.com

43 9109-5345/9805-2817
Londrina - PR