FINANCIAMENTO DE CAPITAL DE GIRO - SOLUÇÃO OU PROBLEMA ?

É muito comum que, empresas com alguma dificuldade financeira, recorram às mais diversas formas de financiamento. Porém, antes de se procurar um financiamento é indispensável que se identifiquem as causas que ocasionaram a falta de recursos e as reais necessidades do negócio. O empresário deve entender que um empréstimo não é, necessariamente, a solução para os seus problemas financeiros. Pelo que temos visto esta atitude, em muitos casos, contribui para agravar ainda mais a situação da empresa.
É importante avaliar a necessidade real do empréstimo, assim como os seus impactos. O empresário deve examinar a situação da empresa para ver se seus problemas não são de gestão. A decisão de utilizar-se de recursos de terceiros deve ser sempre tomada de forma consciente, precedida de análise sobre a real conveniência e os impactos que trarão à saúde financeira da empresa.
É imprescindível estabelecer corretamente a quantia a ser solicitada, sua utilização e, principalmente, se há realmente a necessidade do empréstimo naquele momento. Ao solicitar recursos de forma planejada num determinado agente financeiro, o empresário pode perceber que talvez não precise da quantidade inicialmente pleiteada - ou até mesmo do próprio financiamento - se conseguirá arcar com as prestações e com as demais exigências bancárias.
Muitas vezes, os problemas de natureza financeira são decorrentes de:
a) Falta ou falha no planejamento e nas decisões empresariais operacionais e/ou de investimento;
b) Insuficiência de registros gerenciais e informações que permitam visualizar a situação financeira da empresa;
c) Falhas no gerenciamento do fluxo de caixa:
d) Concessão de prazo a clientes maior que o obtido dos fornecedores sem a existência de reservas próprias ocasionando desencontro entre os prazos de recebimentos e pagamentos;
e) Custos mais elevados que as receitas;
f) Excesso e inadequação de estoques;
g) Utilização de recursos da empresa para despesas ou investimentos pessoais dos sócios;
h) Política de Crédito e Cobrança inadequada ou equipe sem o devido treinamento.
Estes fatores, entre outros, individualmente ou combinados acabam ocasionando aumento na necessidade do capital de giro do negócio.
Portanto, antes de pensar em um financiamento deve-se verificar se os controles gerenciais são confiáveis, se permitem a identificação, rápida, de problemas econômicos ou financeiros, e se, realmente, a empresa tem necessidade de alguma fonte externa de financiamento.
Reavalie sua necessidade de capital de giro e bons lucros !

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Sivaldo Dal-Ry
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A COBRANÇA COMO FERRAMENTA DO FLUXO DE CAIXA

Nestes dias, em especial, o fluxo de dinheiro é vital para qualquer empresa. O aperto monetário, fruto da crise, tem praticamente obrigado as empresas a optarem pela concessão de crédito como forma de aumentar e/ou manter suas vendas.
Infelizmente o que temos visto na grande maioria delas, é que, pouco ou nenhum treinamento, tem sido investido nas pessoas que controlam e efetuam a cobrança de forma a manter o fluxo financeiro adequado. Frequentemente, é deixado que essas pessoas, através do processo de tentativa/erro/tentativa, desenvolvam seus recursos e implementem um programa buscando gerar o fluxo de dinheiro necessário. A constatação, na maioria dos casos, é que: ou não se recebe na quantidade e velocidade necessárias, ou, ainda pior, afugenta-se os clientes com um processo agressivo na busca da recuperação de valores.
O trabalho do departamento de cobrança, um departamento um pouco desvalorizado, às vezes até pelos seus integrantes, é indispensável para que a operação diária dos negócios de toda a comunidade comercial funcione adequadamente. Por sua vez, se retirarmos as operações que são realizadas através da concessão de créditos, a economia global simplesmente seria reduzida a menos de um terço.
Os encarregados de cobrança têm sob sua responsabilidade recuperar os valores disponibilizados aos clientes no prazo convencionado e preveni-la contra a falta de caixa que muitas empresas sentem.
A equipe comercial é constituída por pessoas que devem interagir bem para que elas possam ser mais produtivas e suas empresas, mais lucrativas. Devemos ter em mente que os devedores ainda assim são clientes, e que eles podem, e devem, ser reabilitados para que a empresa mantenha seu principal valor : sua carteira de clientes.
O setor de cobrança não é apenas responsável por cobrar clientes em mora, o que estimula o fluxo de dinheiro atual, mas também é uma das mais importantes peças da empresa no departamento de contas a receber e, especialmente, no desempenho de futuras vendas.
Devemos ter presente que, pior do que não vender é vender e não receber, e que, se é certo que más cobranças são a certeza de maus resultados, nem sempre boas cobranças são certeza de bons resultados.
O DEPARTAMENTO DE COBRANÇA E O FLUXO DE CAIXA
A possibilidade de uma empresa em pagar suas contas, desenvolver novos produtos, construir novas instalações e expandir sua posição no mercado está diretamente legada à capacidade dos funcionários que administram seus ativos. Efetuando um bom gerenciamento das contas a receber, eles influem diretamente o fluxo de caixa e, conseqüentemente, na rentabilidade da empresa.
Os cobradores devem ter sempre uma postura profissional. Preferencialmente devem seguir uma metodologia de cobrança sem deixar de ser amigáveis e, em especial, nunca ser arrogantes ou duros em demasia com os clientes, nem mesmo com aqueles que desafiam abertamente suas habilidades e posição. O envolvimento emocional em situações de cobrança, com certeza prejudicará a produtividade. A principal ação do departamento de cobrança é baseada em gerenciar problemas. Partindo desse pressuposto fica mais fácil lidar com as pressões do dia-a-dia.
RELACIONAMENTO ENTRE VENDAS E COBRANÇA
O departamento de cobrança deve ser considerado uma seqüência das vendas. Algumas empresas são tão departamentalizadas que cada um deles vê os outros departamentos a sua volta como adversários que só lhe trazem problemas. Na grande maioria das empresas encontramos muito dessa animosidade entre os departamentos de vendas e o de cobrança. Normalmente estabelecem suas metas sem alinhamento e às vezes até de forma antagônica.
Por uma questão até segmentação de planejamento esquecem que cada um representa um passo em um processo contínuo. Nenhum é mais importante do que o outro. No momento em que os dois departamentos não estejam trabalhando seqüencialmente por uma causa comum, a empresa, como um todo, é quem perde.
O cobrador é como um vendedor que, em sua função, compete com outros credores pelo primeiro dinheiro disponível do cliente. Os objetivos do cobrador são os mesmos do vendedor. Ele deve “vender” ao cliente a idéia de efetuar o pagamento da dívida no prazo convencionado, ou o mais rapidamente possível após o vencimento. Através de sua ação pontual ele deve “convencer” o cliente a efetuar o pagamento regularmente.
O departamento de cobrança é uma extensão do departamento de vendas. Costumamos afirmar que uma boa cobrança inicia por um bom processo de concessão de crédito no momento da venda. Assim a cobrança é uma parte importante do processo de venda, porque tem uma forte influência, não só na decisão de compra potencial, como também na continuidade das mesmas e na manutenção do cliente, pois estão permanentemente vendendo a imagem do credor.
Algumas empresas, de forma inovadora, tem comissionado aqueles que são responsáveis pela geração de caixa, ou seja, nas vendas que geram liquidez normal com pagamento no prazo convencionado, o vendedor é comissionado, e, nas vendas cuja liquidez só acontece com a intervenção do departamento de cobrança, este é comissionado, em detrimento e penalização da comissão da área comercial.
O cobrador exerce uma função sensível na empresa. As táticas usadas para cobrar contas vencidas não tem reflexo apenas no fluxo atual de caixa, mas nas vendas e, conseqüentemente nos lucros dos períodos que virão. O cobrador normalmente negocia com os clientes em uma situação especial, assim sua abordagem e suas ações tem influência ímpar no fato de eles voltarem ou não a comprar. Os bons cobradores devem estar em sintonia com a política de vendas da empresa e devem utilizar a mesma psicologia e empatia que o vendedor, mas com o objetivo principal de motivar o devedor a pagar a dívida.
Em épocas como as atuais, onde a escassez de recursos financeiros é um dos principais problemas a serem administrados nenhuma empresa pode deixar em segundo plano a organização de seu setor de cobranças, pois somente com ações pontuais e rotinas eficientes o fluxo de entradas dos créditos concedidos retornará dentro do prazo convencionado com os clientes.
Temos que ter presente que o devedor pagará primeiro aquele que melhor e mais prontamente efetuar a cobrança.
Boas cobranças e bons lucros !!!

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PRODUTIVIDADE X ESTRESSE FINANCEIRO

Você, empresário ou administrador de uma empresa, já percebeu como a produtividade de alguns funcionários é significativamente menor que a de outros ?
Uma pesquisa da FGV (Fundação Getulio Vargas) revela que empregados com problemas financeiros são os que apresentam maiores índices de faltas, atrasos e problemas de produtividade. Além, é claro, de serem os eternos descontentes com o salário recebido, mesmo quando no setor existam outros funcionários, com salários às vezes até menores, que não apresentam os mesmos problemas.
Ainda de acordo com o estudo, os endividados recorrem mais à chefia para abonarem suas faltas do que aqueles com a vida financeira mais organizada, cerca de 34,6 vezes contra 14,6, respectivamente.
Essas pessoas faltam mais porque precisam renegociar dívidas, tomar empréstimos e quando estão exercendo sua função, estão preocupadas em como irão quitar esses novos compromissos provocando distrações e, consequentemente, problemas na execução de tarefas.
Uma forma de resolver, ou ao menos amenizar, o problema é a empresa investir algum tempo e recursos de forma a proporcionar alguns princípios de educação financeira que ajudem seus colaboradores a consumir de forma consciente.
Como qualquer processo, isso exige disciplina e uma mudança rígida no comportamento de consumo do trabalhador, a começar pela adoção de medidas simples, como elaborar orçamento, evitar compras a prazo e cortar gastos desnecessários.
Um programa que envolva todos os funcionários da empresa com palestras, treinamentos e acompanhamento individualizado, nos casos mais graves, pode trazer muitos benefícios, aos colaboradores e à empresa de uma forma geral. Afinal o resultado da empresa é a somatória da produtividade de cada um de seus funcionários.
Pense nisso e bons lucros

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL, O QUE É, COMO E POR QUE FAZER

O QUE É ? – Assim como na vida pessoal, na vida empresarial é indispensável que, anualmente, façamos um check-up. O diagnóstico é um instrumento para levantar todos os aspectos da empresa, vendas, estoques, processos produtivos, estrutura de custos, ações de marketing, posicionamento mercadológico, posições financeiras. Esses levantamentos e avaliações devem compor uma série histórica para comparativo interno, com os dados anteriores da empresa, e externo, dentro do setor onde ela atua. Seu principal objetivo é identificar, através de questionamentos objetivos, dificuldades e oportunidades para que a empresa possa crescer e desenvolver, quando ela está equilibrada ou, recuperar-se e equilibrar-se, quando está com déficit, seja ele financeiro, de lucratividade ou ainda ambos.
COMO FAZER ? – Como qualquer diagnóstico inicia respondendo, de forma imparcial, a algumas perguntas; Que poderia ter feito a empresa ? Que pode fazer a empresa ? Que quer fazer a empresa ? Que deverá fazer a empresa ? Tenho realmente vontade de agir ? Intervenções visando modificar certas atividades serão rentáveis no curto prazo ? O clima da empresa admite tal intervenção ? E quanto ao longo prazo, o que fazer ? Com as respostas e frente aos levantamentos efetuados traçar metas, objetivos e prazos de execução.
POR QUE FAZER ? - A finalidade principal é responder a questões colocar em evidência qualquer desarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidade do mercado onde está inserida. O diagnóstico é um instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem, mesmo que a empresa apresente resultados satisfatórios. Neste caso, as decisões poderão ser mais importantes, porque poderão melhorar os resultados de uma empresa lucrativa. Em resumo, quando tudo vai mal, não fazer nada é a pior solução. O diagnóstico é o instrumento que apresenta uma visão global e dinâmica da empresa e que define um roteiro geral ao processo de decisão. É um procedimento que possibilita ao empresário obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto do seu negócio. Não se adota aqui soluções já prontas, empacotadas ou milagrosas. Para apontar diretrizes, o diagnóstico prevê uma abordagem direta, profunda e eficaz, adequada ao objetivo a ser alcançado. Objetivo este que é levantar os pontos fortes e fracos da empresa em todos os seus aspectos. Os pontos fortes serão explorados ao máximo; os pontos fracos serão elencados com causas e sugestões de correção.
A decisão de implementar ações deve ser cuidadosamente pesada. O diagnóstico, então, terá cumprido suas finalidades: identificar os problemas, determinar suas causas, avaliar os recursos humanos e suas qualificações e ajudá-lo a implantar as soluções encontradas.
Lembre-se: sempre é tempo de avaliar e reavaliar sua empresa. A pior atitude é nada fazer, pois, quem para é ultrapassado por quem continuamente atualiza-se.

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POR QUE CALCULAR O PONTO DE EQUILÍBRIO

Uma informação que você, como administrador de uma empresa, deve ter é quanto a empresa deve vender durante o mês para ter lucro. O referencial é o Ponto de Equilíbrio, valor de vendas onde a empresa não obtém lucro, mas cobriu todos os custos. Com a identificação desse valor estabelece-se metas e ações que melhorem a lucratividade. Mas, como fazer?
Em primeiro lugar é preciso que a empresa possua um sistema, de preferência informatizado, que lhe permita coletar, rapidamente, dados e transformá-los em informação.
Como quase toda empresa tem produtos que, em função da grande concorrência, não permitem margens de ganho elevadas é importante classificar os produtos em grupos de margens iguais ou muito semelhantes.
Na seqüência devemos identificar os custos variáveis. Estes, em sua maioria são estabelecidos em percentagem, por exemplo: Impostos, comissões, previsão de inadimplência, etc., estes também são chamados de Despesas Variáveis de Vendas (DVV). O Custo da Mercadoria Vendida (CMV) é a grande exceção, pois representa o custo efetivo dos produtos vendidos no período. Caso a empresa não possua sistema informatizado ou este não permita identificar individualmente o CMV das vendas a fórmula a seguir nos informará, ela é: CMV = Estoque Anterior + Compras - Estoque Final.
Já os Custos Fixos por sua vez não tem uma dependência direta com o volume das vendas. Estes também são chamados de Custos Administrativos, alguns exemplos: Aluguel do imóvel, honorários do contador, salários e encargos, etc.
Com esses dados poderemos calcular a Margem de Contribuição, ou seja, quanto cada produto contribui para custear os Custos Fixos e nos proporcionar Lucro. Essa informação também é definida em valores e transformada em percentagem. Esse conceito aplicado ao total das vendas nos dará o percentual da Margem de Contribuição Média da empresa.
Conhecendo este percentual poderemos calcular o Ponto de Equilíbrio da empresa. Basta dividirmos o valor dos Custos Fixos pelo percentual da Margem de Contribuição Média da empresa.
Vejamos um exemplo simples considerando uma empresa que comercialize apenas dois produtos.

Descrição...............Prod A.........%.......Prod B........%..........TOTAL..........%
Venda.....................75,00...100,00.......25,00...100,00.....58,500.00....100,00
CMV.......................37,50.....50,00........16,75......67,00......32.383,75......56,20
DVV........................12,50....16,70.........3,00........12,00........8,752,50......15,00
Margem de

Contribuição.........25,00.....33,30.........5,25.......21,00......16.863,75.......28,80
......................................CUSTO FIXO...................................15.755,00......26,90
......................................LUCRATIVIDADE............................1.108,75.........1,90
......................................PONTO DE EQUILÍBRIO.............54,653,77.......93,40
Nessa projeção consideramos venda de 495 unidades do Prod A e 855 unidades do Prod B. Olhando de forma genérica podemos dizer que a empresa precisaria vender no mínimo 54.653,77, ou 462,5 unidades do Prod A e 798,8 unidades do Prod B para empatar. Porém é preciso prestar atenção, pois qualquer alteração na proporcionalidade entre os dois produtos, mesmo que alcancemos o valor estabelecido como Ponto de Equilíbrio, poderemos obter resultados diferentes.
O Ponto de Equilíbrio deve ser acompanhado durante o decorrer do mês para nos auxiliar em algumas estratégias, por exemplo, algumas empresas após atingir o Ponto de Equilíbrio no decorrer do mês iniciam promoções concedendo descontos, pois a partir desse momento a Margem de Contribuição dos produtos passa a ser lucro.
Agora se sua empresa está, como no exemplo acima, vendendo muito próximo ou abaixo do ponto de equilíbrio, providências devem ser tomadas, de preferência ainda no decorrer do mês: mudar estratégias, buscar novos mercados para ampliar as vendas, recalcular o preço de venda, diminuir os custos. O melhor é, com certeza, fazer, permanentemente tudo ao mesmo tempo.
Cuide do Ponto de Equilíbrio de sua empresa e bons lucros!

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DICAS PARA ADMINISTRAR A EMPRESA EM TEMPOS DE CRISE

Administrar uma empresa é sempre um desafio, mas, em tempos de crise é preciso mais cuidados. Destacamos alguns:
1- Comprar bem: adquirir mercadorias com especificações certas; em quantidades adequadas; de boa qualidade; por preços e condições competitivas.
2- Controlar os estoques: adaptando-o ao melhor giro e, consequentemente, comprometer menos o capital de giro. Portanto, é necessário saber: valor médio mensal dos estoques; estoque atual; produtos mais vendidos e quanto representam em relação ao total dos estoques; grupos de produtos que pesam mais nos estoques – valor e quantidades; rotatividade-giro; valor médio de perdas por quebra, furto, obsolescência, prazo de validade.
3- Produzir com qualidade e dentro da filosofia da excelência: exige contínuo aperfeiçoamento; eliminação do desperdício; fazer as coisas certas da primeira vez; rápida preparação das máquinas e células de produção; envolvimento e comprometimento do pessoal.
4- Acompanhar mensalmente os diversos custos e despesas fixas: é preciso identificar claramente os custos, bem como monitorar qualquer variação fora do normal, ou ainda tendência de elevação de algum tipo de despesa.
5- Manter um efetivo controle do fluxo de caixa: permitindo a análise da variação entre contas a pagar e contas a receber, e os respectivos movimentos ocorridos e que irão ocorrer no dinheiro da empresa.
6- Compatibilizar prazos médios de compras e vendas: evitando o desequilíbrio entre ciclo econômico e financeiro afetando o fluxo de caixa e aumentando a necessidade de capital de giro.
7- Vender bem: negociar melhores condições junto aos clientes, de forma que atenda as necessidades deles quanto ao preço, prazo, condições de pagamento e pontualidade e que esteja dentro dos padrões e limites suportáveis pela empresa. É importante também, estar atento ao mercado e perceber o fazem os concorrentes. Da mesma forma, que fazer promoções pode permitir melhor giro dos produtos, mesmo que com uma margem menor.
8- Rever constantemente o planejamento: avaliar e revisar as metas, os objetivos e as estratégias, transformando em oportunidades a serem exploradas, aquilo que pode ser uma crise para os seus concorrentes.
9 - Acompanhar, mensalmente, Lucratividade e Rentabilidade: monitorando os resultados do planejamento, metas, objetivos e estratégias utilizados.
É preciso utilizar esses procedimentos de forma constante sem deixar que a rotina esmoreça os esforços de sua equipe.
Avalie bem e bons lucros!

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GESTÃO DE CUSTOS E SUA INFLUÊNCIA NOS PREÇOS

“Tenho a forte sensação, que pela variação dos custos e das despesas, eu deveria reajustar todos os preços dos meus produtos, pois com o faturamento atual, estou com o caixa cada vez mais apertado.”
Cuidado!!! Esta decisão pode provocar conseqüências ainda mais sérias para a empresa, pois poderá ocorrer uma significativa queda no volume vendido.
Antes de tomar esta decisão, recomendamos uma análise sobre essa sensação, para verificar o que de fato está ocorrendo e provocando esse aperto de caixa.
Está correto pensar que um reajuste nos valores das despesas e dos custos relativos ao seu empreendimento, que não sejam repassados aos preços, poderão afetar sua lucratividade e o caixa, caso não se consiga absorver esses aumentos com um crescimento na quantidade produzida e comercializada, de forma sistemática.
No entanto, o que temos percebido, é que em muitos casos, não existe por parte dos empresários um comportamento rotineiro de monitoramento, avaliação e mensuração dos custos e despesas reais ocorridos, ou seja, não utilizam controles, planilhas que lhes permitam, conhecer a situação e tomar a decisão necessária no momento certo.
E isso não vem sendo aplicado, por desconhecimento ou esquecimento de conceitos e técnicas, do como devem fazer, e quando não, por considerarem muito trabalhoso e burocrático ter estes tais controles. Absorvidos nas atividades operacionais esquecem-se de seu papel de gestores do empreendimento.
Para administrar corretamente custos e despesas, é preciso antes de qualquer outra coisa, ter conhecimento da atividade econômica que se explora, para que se possa, pensar e planejar alternativas de, realizando as mesmas tarefas, utilizar-se de menos recursos financeiros e portanto diminuindo o montante dos custos e despesas.
É comum nas empresas industriais e prestadoras de serviços, principalmente as de pequeno porte, realizarem cálculos estimativos de consumo de matéria-prima, insumos e mão-de-obra, atribuindo os respectivos valores de custos e acrescentando a isto, uma parcela de valor relativo as despesas fixas, e desta forma determinar o valor de custo total.
O que não acontece em seguida, é o acompanhamento dos processos durante a produção ou prestação de serviços, para averiguação dos consumos efetivos de matéria-prima, insumos e tempo de mão-de-obra, assim como da medição da quantidade que se produziu de fato ou do total de horas aplicadas aos serviços. Por isso deixam de considerar fatores internos que afetam os custos e, conseqüentemente, a situação financeira e econômica da empresa.
Nas empresas comerciais, os custos referem-se ao valor que se paga para obter as mercadorias que serão vendidas, e aí, a melhor arma para a redução ainda é a negociação no momento das compras, dimensionando corretamente o volume a ser comprado e estocado, para que se tenha mais rapidez de giro, e assim manter o caixa equilibrado.
Outro ponto que destacamos, e refere-se tanto para a indústria, o comércio e o prestador de serviços, é o controle das despesas, que são os valores gastos com a estrutura da empresa, ou seja, salários e respectivos encargos, aluguel, contador, telefone, pró-labore, manutenções, depreciações, etc.
Estas, precisam ser mensalmente apuradas e analisadas e mais que isso, determinadas em função da real e estrita necessidade da empresa, nada de gorduras ou desperdícios. Considerando-se inclusive provisões mensais de valores gastos apenas em certos períodos, como 13º salários, férias, contribuições, etc.
Uma ressalva quanto ao pró-labore, que deve ser entendido, como remuneração paga ao sócio da empresa, e que nesta trabalhe, isso não é lucro, e portanto deve-se estabelecer um valor que seja apropriado para o caixa da empresa e não pela necessidade do bolso dos administradores. Os sócios que não trabalham para a empresa, não têm que ter retirada de pró-labore e sim, como investidores que são, retirar parte do Lucro, como recuperação do capital investido ou rendimentos, quando isso for possível e de acordo com o planejamento estratégico da empresa. É um item que acaba elevando consideravelmente o valor das despesas, por isso requer atenção especial.
Alguns tipos de gastos, também considerados despesas, como impostos sobre as vendas, comissão de vendedores, taxa de administração de cartões de crédito e financiadoras de vendas a prazo, royalties de franquias etc., reduzem diretamente a margem de ganho sobre as vendas, pois seus valores são definidos em função justamente do montante de vendas, e por isso, são consideradas despesas variáveis e só ocorrem se existirem vendas, mas mesmo assim é necessário, sempre, voltar a atenção para estes casos, procurando no caso de impostos, possíveis enquadramentos tributários, que permitam reduzir as alíquotas, estrategiar percentuais de comissões com metas de vendas, negociar taxas financeiras e parcerias com as franquias.
Para o correto cálculo de custos e despesas, é preciso apurar, separar e analisar cada fato gerador desses valores, e estar sempre à procura de alternativas que possibilitem, gastar menos e manter ou até mesmo melhorar a eficiência e a qualidade conquistada.
Bons negócios!!!

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